Blog FOSS by Lê Trung Nghĩa

https://letrungnghia.mangvn.org

Để tránh đổ vỡ, hãy là mở

To avoid disruption, stay open

Posted 05 Jul 2016 by The Open Organization

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/7/avoid-disruption-stay-open

Bài được đưa lên Internet ngày: 05/07/2016

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở

Trong cuốn sách của ông, Tổ chức Mở (The Open Organization), Chủ tịch và CEO của Red Hat Jim Whitehurst công nhận Vineet Nayar, cựu CEO của HCL Technologies, một công ty tư vấn về CNTT ở Ấn Độ. Whitehurst viết rằng Nayar đã bắt đầu một blog nội bộ có tên là “MyProblems” (Các vấn đề của tôi), đặc trưng các vấn đề chiến lược mà Nayar từng làm và khẩn nài ý kiến phản hồi và các ý tưởng từ bất kỳ ai trong công ty có thiện chí chia sẻ các ý nghĩ. Nayar (theo đó) được hoan nghênh vì dẫn đầu một vòng ở HCL, cũng như vì kiểu quản lý của ông, điều mà ông chi tiết hóa trong cuốn sách của riêng ông, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Các nhân viên trước, Các khách hàng thứ nhì: Biến sự Quản lý theo Truyền thống Lộn ngược lại.

Thiện chí này để lôi kéo toàn bộ tổ chức, và lắng nghe phản hồi - tốt và xấu - là thứ gì đó Whitehurst đã chứng nhận không quá lâu sau khi nắm quyền lãnh đạo ở Red Hat, và là giáo lý trung tâm của một tổ chức mở.

Nhưng thoạt nhìn, nó có thể gây sốc, Whitehurst nói trong “Một năm các hội thoại về Tổ chức Mở” (A Year of Conversations about the Open Organization), một webcast vào ngày 01/06 ở đó ông đã xuất hiện với người khách mời Gary Hamel, tác giả và tư vấn quản lý. Webinar đó kỷ niệm năm đầu tiên của The Open Organization .

Trong quá trình webinar, Whitehurst đã chia sẻ câu chuyện về tóm tắt đường lối công nghệ của Red Hat đã xảy ra trong các tuần đầu của ông ở công ty. Có mặt khi đó là CTO, các lãnh đạo tiếp thị sản phẩm, các kỹ sư chủ chốt, và những người khác. Một trong những kỹ sư đã không đồng ý với đường hướng công nghệ, và tranh luận nổ ra sau đó.

“Khi đó, tôi đã nói cho vợ tôi rằng tôi đã có một trong những kinh nghiệm kỳ quái nhất”, Whitehurst nhớ lại trong webinar, bổ sung thêm rằng (ở hầu hết các công ty) một người không đồng ý có thể bị đuổi trước khi hết ngày đó.

“Bạn không đi trước mặt CEO và không đồng ý với toàn bộ chuỗi lệnh của bạn và nói vì sao các đường hướng họ đang làm là sai”, Whitehurst nói.

Bây giờ, ông thấy giá trị trong dạng tranh luận mở.

“Ở Red Hat, chúng tôi thực sự thấy điều đó như một tính năng, không phải lỗi”, ông nói. “Và một trong những lý do tôi tin tưởng rằng Red Hat là thành công là vì chúng tôi có thể có các dạng hội thoại đó”.

Di sản của Red Hat là thị trường phần mềm nguồn mở, nơi mà đa số mọi người cộng tác trong các dự án mọi lúc, Whitehurst nói.

“Red Hat đã áp dụng các nguyên tắc y hệt cho công ty của chúng tôi”, ông nói.

Một trong những lợi ích đáng kể nhất của tổ chức mở mà không tập trung vào sức mạnh cho việc thiết lập chiến lược và đường hướng trong tay số ít là nó xúc tác cho sự đổi mới, thứ gì đó nhiều công ty cố gắng nhưng thường vật lộn để đạt được. Thách thức của sự đổi mới thậm chí là cật lực hơn khi mà các doanh nghiệp khởi nghiệp có tính đổi mới nhảy vào thị trường và đặt con đường truyền thống để làm mọi điều lên đầu phương ngôn của nó (hãy nghĩ về Uber hoặc Airbnb).

“Ngày càng nhiều hơn các lãnh đạo doanh nghiệp đang nhận thức được rằng sự thay đổi có tính phá hủy có thể đánh vào họ bất kỳ lúc nào”, Whitehurst nói. “Các quy trình phát triển kế hoạch và chiến lược truyền thống sẽ không có khả năng nhận diện ra một cách chủ động tích cực đâu là những đổ vỡ đó có thể, họ cũng sẽ không biến công ty thành người làm đổ vỡ”.

Whitehurst nói sự thừa nhận rằng điều này là một vấn đề với cấu trúc tổ chức và không phải là vấn đề với bản thân chức năng là tích cực, và rằng ngày càng nhiều hơn các công ty lo lắng về việc sẽ bị đổ vỡ.

“Điều đó không phải là về có được những người thông minh hơn trong phòng kế hoạch chiến lược của tôi”, ông nói. “Các công ty cần nghĩ lại cấu trúc tổ chức sao cho toàn bộ tổ chức đang lên kế hoạch và đưa ra các cạnh mép, noi mà sự đổ vỡ xảy ra, sao cho nó được lưu ý và được hành động dựa vào đó”.

Đi theo Whitehurst, Hamel gần đây đã chia sẻ số liệu thống kê ông đã thấy. Có tới 77% các CEO trên khắp thế giới nói sự đổi mới là ưu tiên chính đối với họ, ông nói.

“Họ hiểu rằng đổi mới là cách duy nhất để phù hợp và là cách duy nhất để bảo vệ bản thân bạn khỏi sự hàng hóa hóa”, Hamel nói. Không may, 94% các công ty nói họ không thỏa mãn với năng lực hiện hành của họ để đổi mới, ông bổ sung.

Vấn đề là các môi trường và các mô hình kinh doanh hiện hành không thể giải quyết được sự bất lực này để đổi mới.

“Đây không phải là về làm nhiều hơn thứ y hệt”, Whitehurst nói. “Việc bán lẻ nhanh hơn sẽ không giải quyết được vấn đề”.

Để tìm ra những gì sẽ giúp được các công ty đổi mới, và tầm quan trọng của một tổ chức mở trong việc dẫn dắt sự đổi mới, hãy chuyển sang webinar về “Một năm các hội thoại về Tổ chức Mở” (A Year of Conversations about the Open Organization).


 

In his book, The Open Organization, Red Hat President and CEO Jim Whitehurst recognizes Vineet Nayar, former CEO of HCL Technologies, an IT consulting company based in India. Whitehurst writes that Nayar started an internal blog called "My Problems," which featured the strategic problems Nayar was working on and solicited feedback and ideas from anyone in the company willing to share thoughts. Nayar (by the way) is acclaimed for leading a dramatic turnaround at HCL, as well as for his management style, which he details in his own book, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down.

This willingness to involve the entire organization, and listen to feedback—good and bad—is something Whitehurst witnessed not too long after taking the helm at Red Hat, and is a central tenet of an open organization.

But at first glance, it can be shocking, Whitehurst said during "A Year of Conversations about the Open Organization," a June 1 webcast on which he appeared with guest Gary Hamel, management author and consultant. The webinar celebrated the first anniversary of The Open Organization.

During the webinar, Whitehurst shared a story about a briefing on Red Hat's technology direction that happened during his first weeks at the company. In attendance were the CTO, product marketing executives, key engineers, and others. One of the engineers disagreed with the technology direction, and a debate followed.

"At the time, I told my wife that I had one of the most bizarre experiences," Whitehurst recalled in the webinar, adding that (at most companies) a person who disagreed would have been fired before the end of the day.

"You don't go in front of the CEO and disagree with your entire chain of command and say why the decisions they are making are wrong," Whitehurst said.

Now, he sees the value in that type of open discourse.

"At Red Hat, we actually see that as a feature, not a bug," he said. "And one of the reasons I believe that Red Hat is successful is because we can have those types of dialogue."

Red Hat's heritage is in the open source software market, where large numbers of people collaborate on projects all the time, Whitehurst said.

"Red Hat has applied those same principals to our company," he said.

One of the most significant benefits of an open organization that doesn't concentrate the power for setting strategy and direction in the hands of a few is that it enables innovation, something many companies strive for but often struggle to achieve. The innovation challenge is even more striking when innovative startups enter a market and put the traditional way of doing things on its proverbial head (think Uber or Airbnb).

"More and more business leaders are realizing that disruptive change can hit them at any time," Whitehurst said. "Traditional planning and strategic development processes will not be able to identify proactively what those disruptions might be, nor will they make a company a disruptor."

Whitehurst said the realization that this is a problem with the structure of the organization and not a problem with the function itself is positive, and that more and more companies are worried about getting disrupted.

"It isn't about getting smarter people in my strategic planning department," he said. "Companies need to rethink the organizational structure so the whole organization is doing planning and out on the edges, where disruption happens, so it is noticed and acted upon."

Following up Whitehurst, Hamel shared recent statistics he's seen. As much as 77 percent of CEOs around the world say innovation is a key priority for them, he said.

"They understand that innovation is the only way to stay relevant and the only way to protect yourself from commoditization," Hamel said. Unfortunately, 94 percent of companies say they're dissatisfied with their current capacity to innovate, he added.

The problem is that current business environments and business models can't solve this inability to innovate.

"It is not about doing more of the same," Whitehurst said. "Peddling faster isn't going to solve the problem."

To find out what will help companies innovate, and the importance of an open organization in driving innovation, tune into the "A Year of Conversations about the Open Organization" webinar.

Creative Commons License

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com

Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây