Đặt sự ích kỷ sang một bên vì lợi ích của mục đích chia sẻ

Set aside ego for the sake of a shared goal

Posted 23 Jun 2016 by Allison Matlack

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/6/recognizing-shared-goal

Bài được đưa lên Internet ngày: 23/06/2016

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở

Lại một lần nữa, Tổ chức mở - The Open Organization (và tất cả các tư liệu hướng cộng đồng xung quanh nó) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc dẫn dắt sự thay đổi của tổ chức thông qua sự cộng tác và ra quyết định có tính bao hàm.

Nhưng việc dẫn dắt sự thay đổi trong chế độ trọng người tài không dễ như nói, “Tôi sẽ có tính cộng tác nhiều hơn”. Cộng tác là tinh thần, là thái độ, thứ gì đó sẽ là một phần của mọi thực hành trong tổ chức mở. Nó sẽ không làm việc được trừ phi từng người từ CEO cho tới người mới được thuê có thiện chí đặt sự ích kỷ sang một bên vì lợi ích của mục tiêu chia sẻ.

Tôi đã có cơ hội học điều này sớm trong sự nghiệp của tôi. Không may, tôi gần như đã phá hủy mối quan hệ nghề nghiệp trong quá trình đó.

Vài năm trước, tôi đã từng làm việc như là biên tập viên và đã bị/được thuyết phục rằng tôi hoàn toàn tốt trong công việc của mình. Tôi từng bận rộn loay hoay trong thứ gì đó khi một người lãnh đạo, cô ta đã yêu cầu liệu có thể động não vài ý tưởng với tôi hay không. Cảm giác có bổn phận nghe theo yêu cầu của ai đó có vị trí cao hơn tôi, tôi đã đồng ý, nhưng tôi thực sự chỉ muốn cô ta gửi thư điện tử và nói cho tôi những gì cô ta muốn sao cho tôi có thể làm điều đó và đi tiếp với phần còn lại của những điều trong danh sách của tôi.

Mong muốn nhờ cô ta tinh chỉnh kiểu giao tiếp của tôi tức thì đã trở thành sự oán giận rằng cô ta có lẽ muốn phí hoài thời gian của tôi với việc động nào. Ugh!

Và thế là cách mà một chút suy nghĩ nhanh chóng có thể bật ra khỏi sự kiểm soát. Kết quả là khi cô ta đã gọi để yêu cầu ý kiến chuyên môn của tôi về tư liệu đối mặt khách hàng, chỉ là về những điều tôi đã nói, “Mmmmhmm... chắc chắn... tôi không biết... yeah, liệu cô có thể chỉ gửi thư điện tử cho tôi được không?” tất cả gầm gừ qua kẽ răng.

Tôi rõ ràng đã có các mục đích khác cho cuộc hội thoại đó, dù tôi đã không nhận thức được nó khi đó. Cô ta đã đi tới tôi với tinh thần cộng tác, tìm giải pháp tốt nhất cho các khách hàng của chúng tôi và tin tưởng tôi như một chuyên gia trong lĩnh vực đó. Tuy nhiên, tôi đã tập trung vào sự ích kỷ của tôi. Và sự tương tác đó đã bao phủ mối quan hệ của chúng tôi cho tới gần đây - khoảng 4 năm sau sự kiện đó - khi tôi cuối cùng đã nhận ra những gì đã xảy ra và đã đi tới cô ta để xin lỗi.

Nhìn lại, tôi có thể thấy rằng thậm chí khóa huấn luyên lãnh đạo tốt nhất trên thế giới có thể sẽ không giúp ngăn được tình huống đó. Cô ta từng làm chính xác những gì chúng tôi có lẽ khuyến cáo cô ta làm: hãy cộng tác, tin cậy những người khác, hãy để những ý tưởng tốt nhất chiến thắng. Tuy nhiên, nếu tôi đã hiểu được tầm quan trọng của làm việc hướng tới mục tiêu chia sẻ, thì điều đó có thể đã làm tất cả khác đi.

Các danh sách thư điện tử và IRC có thể tạo ra ảo tưởng nhất định về sự nặc danh, rất giống với phần các bình luận bên dưới. Điều đó giả thiết rằng việc tham gia trong chế độ trọng người tài ngụ ý bạn có thể nói bất kỳ điều gì bạn muốn, bất kỳ khi nào bạn muốn, cho bất kỳ ai bạn muốn, và ý tưởng tốt nhất sẽ thắng. Đôi khi tôi thấy các thư điện tử trong các danh sách thư từ những người làm cho tôi ngạc nhiên liệu họ có nhận thức được có người đang ở phía bên kia hay không. Nhưng những gì là thô lỗ thực sự kết thúc chứ?

Tất cả điều đó đi ngược lại với làm việc hướng tới mục tiêu chia sẻ. Hãy tưởng tượng một lãnh đạo trong tổ chức mở của bạn ra quyết định mà bạn không đồng ý. Mục tiêu của người lãnh đạo sẽ không hủy hoại được cuộc sống của bạn, nhưng để ra quyết định tốt nhất có thể biết rằng tất cả các cưỡng ép đang tồn tại. Mục tiêu của bạn không phải là sỉ nhục người lãnh đạo đó, mà để giúp chắc chắn cô ta có tát cả ngữ cảnh được yêu cầu để hiểu các phân nhánh đầy đủ trong quyết định của cô ta. Sự thô lỗ không hoàn thành được gì cả. Làm việc hướng tới mục tiêu chia sẻ quyết định tốt nhất cho bất kỳ ai có liên quan là bất kỳ điều gì. Bạn nghĩ điều gì xảy ra nếu tôi đã tự dừng mình lại và đã nhận diện được mục tiêu chia sẻ trước khi tôi chọn cú điện thoại đó?

Tôi có lẽ đã đánh mất mọi điều. Thay vào đó, tôi có thể đã xây dựng được mối quan hệ tin cậy với ai đó mà có thể làm lợi cho tôi trong tương lai, và tôi sẽ không trải nghiệm bất kỳ sự lo lắng hay thất vọng nào.

Rốt cuộc, sản phẩm chúng tôi đã phân phối cho các khách hàng của chúng tôi có lẽ đã tốt hơn rất nhiều. Và tất cả những điều đó thực sự là vấn đề.

Time and again, The Open Organization (and all of the community-driven materials surrounding it) highlights the importance of driving organizational change through collaboration and inclusive decision-making.

But driving change in a meritocracy isn't as easy as saying, "I'm going to be more collaborative." Collaboration is a spirit, an attitude, something that should be a part of every practice in an open organization. It just doesn't work unless everyone from the CEO to the newest hire is willing to set aside ego for the sake of a shared goal.

I had an opportunity to learn this early in my career. Unfortunately, I nearly ruined a professional relationship in the process.

Years ago, I was working as an editor and convinced that I was quite good at my job. I was busy hacking away at something when a manager asked if she could call to brainstorm some ideas with me. Feeling obligated to bend to the request of someone who outranked me, I agreed, but I really just wanted her to email me to tell me what she wanted so I could do it and get on with the rest of the things on my list.

That desire to have her adjust to my communication style instantly became resentment that she would dare to waste my time with brainstorming. Ugh!

And that is how quickly one little thought can spin out of control. The result is that when she called to ask my professional opinion on customer-facing material, just about the only things I said were, "Mmmhmm ... sure ... I don't know ... yeah, can you just email it to me?" all through gritted teeth.

We clearly had different objectives for that conversation, although I didn't recognize it at the time. She had come to me in the spirit of collaboration, seeking the best solution for our customers and trusting me as an expert in the field. I, however, was focused on my ego. And that interaction colored our relationship until just recently—about four years after the event—when I finally realized what had happened and reached out to her to apologize.

Looking back, I can see that even the best leadership training in the world wouldn't have helped to prevent that situation. She was doing exactly what we'd recommend she do: collaborate, trust others, let the best ideas win. However, if I'd understood the importance of working toward a shared goal, that would have made all the difference.

Email lists and IRC can create a certain illusion of anonymity, much like the comments section below. That plays into the assumption that participating in a meritocracy means you can say whatever you want, whenever you want, to whomever you want, and the best idea will prevail. Sometimes I see emails on mailing lists from people who make me wonder if they realize there's a human being on the other side. But what does being rude really accomplish?

It all goes back to working toward a shared goal. Imagine a leader in your open organization makes a decision you don't agree with. The leader's goal is not to ruin your life, but to make the best decision possible given all of the existing constraints. Your goal is not to insult that leader, but to help make sure she has all of the context required to understand the full ramifications of her decision. Being rude accomplishes nothing. Working toward the shared goal of the best decision for everyone involved is everything. What do you think would have happened if I had stopped myself and identified the shared goal before I picked up that phone?

I wouldn't have lost anything. Instead, I would have built a relationship of trust with someone that would have benefited me in the future, and I wouldn't have experienced any anxiety or frustration.

Ultimately, the product we delivered to our customers would have been far better. And that's all that really matters.

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com