7 đặc tính của các lãnh đạo mở

7 characteristics of open leaders

Posted 12 Jul 2016 by Jackie Yeaney

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/7/future-belongs-open-leaders

Bài được đưa lên Internet ngày: 12/07/2016

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở

“Tôi hài lòng tôi đang ở cuối sự nghiệp của mình”, một CIO có vẻ mệt mỏi tâm sự với tôi trong chuyến đi gần đây tới Ấn Độ. “Tôi chỉ không nghĩ tôi có thể thích nghi nhanh như thị trường ngày nay cần tôi phải thế”.

Thực tế là từ lâu, lãnh đạo thành công có thể nói điều này với tôi - thực sự chân thành - một cú sốc. Nhưng tôi thông cảm. Chúng tôi tất cả nhận thức được rằng sự năng động của lực lượng lao động đang thay đổi. Sự phá hủy số đang thay đổi bản chất tự nhiên của doanh nghiệp, các công nhân đương thời đang đòi hỏi nhiều hơn từ các tổ chức của họ, và một lãnh đạo ngụ ý gì trong việc dịch chuyển đáng kể như là kết quả. Nhưng sự thú nhận thẳng thắn này từ một CIO đứng ngay trước mặt tôi (ai đó quản lý tất cả về CNTT ở APAC đối với một công ty toàn cầu) đã làm cho tất cả các xu hướng đó cụ thể hơn nhiều, thực tế hơn nhiều, và cấp bách hơn nhiều.

Không nghi ngờ gì về điều đó: Bản chất tự nhiên của sự lãnh đạo “có hiệu quả” đang thay đổi nhanh hơn bất kỳ người nào có thể lĩnh hội. Các kiểu lãnh đạo “Từ trên xuống dưới”, “được dẫn dắt bằng chỉ thị” thực sự đang đánh mất tính hiệu quả của chúng ở nơi làm việc nơi mà hệ thống phân tầng không còn là chuẩn mực, nơi mà sự thành công bây giờ đòi hỏi nhiều hơn cả sự nhạy bén của doanh nghiệp. Và đối với những người tiếp thị đặc biệt (nhất là những người của chúng tôi trong tiếp thị B2B), sự thay đổi đột ngột đang trở thành phổ biến.

Đây là thế giới mà kêu gọi các nhà lãnh đạo phải trở thành - trong 1 từ - mở.

Đặc tính mở, hành vi mở

“Mở” đang trở thành một chút của một từ thông dụng, nhưng, với tôi, nó ngụ ý thứ gì đó rất đặc thù trong ngữ cảnh của lãnh đạo. Tôi đã luôn thích cách mà Charlene Li mô tả lãnh đạo mở trong cuốn sách của bà về chủ đề đó. Đối với Li, “lãnh đạo mở” ngụ ý “có lòng tin và sự khiêm nhường để bỏ đi nhu cầu có sự kiểm soát trong khi truyền cảm hứng cho sự cam kết từ mọi người để hoàn thành các mục tiêu”.

Đây là định nghĩa mạnh, định nghĩa mà đã trở thành thậm chí mạnh hơn đối với tôi lâu dài hơn tôi suy nghĩ về ngụ ýcủa nó. Với tôi, bạn là một lãnh đạo mở nếu bạn là hiện thân với 5 đặc tính chính:

• Xác thực

• Truy cập được

• Tin cậy

• Chấp nhận rủi ro

• Bị tổn thương

Nhưng đó chỉ là các đặc tính. Chúng không ngụ ý nhiều cho tới khi chúng biểu lộ bản thân chúng trong các thói quen và thực hành hàng ngày - cho tới khi chúng ảnh hưởng tới cách thức những người khác xung quanh bạn hành xử. Tôi tin tưởng các đặc tính đó của các lãnh đạo mở thường chuyển thành các hành vi thể hiện được sau đây:

Ý nghĩa của mục đích. Các nhà lãnh đạo theo truyền thống tập trung vào nhiệm vụ. Họ thường duy trì sự kiểm soát bằng việc chia rẽ mọi người, bằng việc vẽ ra rõ ràng các đường biên xung quanh các trách nhiệm và các mô tả công việc của mọi người, rồi đảm bảo cho từng người đang làm chính xác những gì anh/chị ta đã được “giao nhiệm vụ”. Các nhà lãnh đạo mở là tập trung vào mục đích. Họ lãnh đạo không bằng việc phân phát ra các nhiệm vụ, mà bằng việc hành động như những người phiên dịch một sứ mệnh của tổ chức, truyền cảm hứng cho các đội của họ bằng việc giúp họ hiểu được công việc họ đang làm phù hợp như thế nào trong một bức tranh thành công rộng lớn hơn. Khi các đội của họ sáng tạo và phát triển các giải pháp chiến thắng mà họ đã không cân nhắc, họ biện hộ cho các giải pháp đó.

Khả năng tiếp cận. Trong khi nhiều nhà lãnh đạo truyền thống hơn có xu hướng lãnh đạo bằng việc nuôi dưỡng sự sợ hãi (sợ là thất vọng ông chủ của mình, sợ những phân nhánh từ việc quên một “đo đếm chính”, sợ bộc lộ bản thân mình như là không thích hợp theo một vài cách thức, ...), thì các lãnh đạo mở khuyến khích các đội của họ mở ra cho họ về các cuộc vật lộn của họ, các khó khăn của họ, và các bất đồng của họ. Họ giúp mọi người hiểu rằng sự không phù hợp và nỗi sợ hãi của sự thất vọng là phổ biến và bình thường. Họ làm việc với các đội của họ để tạo ra các môi trường nơi mà mọi người có thể trung thực và thẳng tiến với các câu hỏi và lo lắng của họ. Đây là động thái từ lãnh đạo bằng sự sợ hãi chuyển thành lãnh đạo bằng sự kiên nhẫn - đó là, như tôi đã nói trước đó, một trong những bài học nặng nề nhất mà tôi đã phải học khi là một lãnh đạo mở!

Khiêm nhường. Các nhà lãnh đạo theo truyền thống tin tưởng họ phải biết mọi điều, rằng học thực sự đã trở thành các nhà lãnh đạo vì họ có nhiều tri thức hơn và thông minh hơn bất kỳ ai khác xung quanh họ. Nhưng điều đó chỉ không đúng - và là cách thức nguy hiểm để lĩnh hội được các lý do một người có thể (hoặc nên) trở thành một nhà lãnh đạo! Các nhà lãnh đạo mở là khiêm tốn. Họ biết đủ để biết chính xác những gì họ không biết, và họ dựa vào các đội của họ để giúp họ thấy điều đó. Họ có xu hướng đưa ra các triển vọng và các ý tường (không phải là các câu trả lời khó và nhanh), điều họ ưa thích nổi lên một cách cộng tác hơn, trong đối thoại.

Trao quyền. Các lãnh đạo mở đặt đội của họ trước bản thân họ. Trong khi các lãnh đạo truyền thống đưa ra các mệnh lệnh, rồi nghe sự phản hồi về những thành công hoặc thất bại của mọi người đang triển khai các mệnh lệnh đó, thì các lãnh đạo mở nghe trước. Họ đối xử với các đội của họ như là các chuyên gia theo vấn đề chủ đề, và họ xúc tác tốt nhất họ có thể cho các đội của họ dựa vào những gì họ nghe được từ họ. Câu hỏi đầu tiên của họ không phải là: “Làm thế nào tôi có thể làm cho những người đó làm những gì tôi cần họ phải làm?” mà thay vào đó là “Làm thế nào tôi có thể giúp những người đó làm những gì họ đang chỉ cho tôi là quan trọng nhất?”

Sự minh bạch. Các lãnh đạo mở là minh bạch. Điều này ngụ ý họ rõ ràng trong các ý định và các động lực của họ, và mở ra càng nhiều họ có thể càng tốt (hợp pháp và có đạo đức) về các điều kiện mà dẫn tới một quyết định đặc biệt. Có liên quan chặt chẽ với sự minh bạch, rồi thì, là khái niệm xác thực. Các lãnh đạo theo truyền thống thường cho phép bản thân họ đưa ra các đòi hỏi không hợp lý đối với các đội của họ - chính xác “không hợp lý” vì họ không tạo ra các đòi hỏi y hệt cho chính bản thân họ. Các lãnh đạo mở thực hành những gì họ yêu cầu những người khác. Họ không áp đặt. Họ làm mẫu. Những gì các đội của họ thấy ở họ là chính xác họ là ai - và với ai họ muốn các đội của họ ganh đua.

Biện hộ. Các lãnh đạo mở là các nhà biện hộ không mệt mỏi cho các đội của họ. Trong khi các lãnh đạo truyền thống có lẽ tăng cường soi mói mọi chi tiết (bất kỳ phút nào!), thì các lãnh đạo mở trao cho các đội của họ bề rộng để đưa ra các quyết định và hình thành các giải pháp họ thấy phù hợp nhất để tiến hành. Tôi đã nghe những người khác mô tả điều này như là tiếp cận “dây xích dài” tới lãnh đạo, nhưng điều đó không hoàn toàn đúng. “Dây xích” đó giống nhiều hơn đường đời hoặc dây rốn: sự kết nối chúng ta duy trình với các thành viên của các đội của chúng ta không vì thế chúng ta có thể liên tục kiểm soát họ, mà vì thế chúng ta có thể hướng dẫn cho họ, nuôi dưỡng họ, và đấu tranh vì họ.

Tin tưởng và tôn trọng. Điều này có lẽ là cặp các hành vi quan trọng nhất mà các lãnh đạo mở thể hiện. Trong khi các lãnh đạo truyền thống có lẽ cố gắng bỏ qua cá tính từng người của các đội của họ bằng việc yêu cầu họ không lấy thứ gì đó một cách cá nhân, để kiểm tra các cảm xúc của họ ở cửa, và kỳ vọng y hệt từ người này qua người khác, thì các lãnh đạo mở nhận thức được rằng công việc luôn là cá nhân - đặc biệt nếu họ có cam kết rồi cho việc kết nối những đam mê cá nhân sâu nặng của mọi người với các sứ mệnh tổng thể của tổ chức của họ. Các lãnh đạo mở chào mừng lòng nhân đạo của các đội của họ. Thậm chí đặt ra đơn giản hơn: Các lãnh đạo mở tôn trọng mọi người đủ để biết rằng điều đó không bao giờ “chỉ là kinh doanh”.

Để chiến thắng, hãy là mở

Cuộc chiến vì tài năng hàng đầu là có thực, và điều đó chỉ đang mạnh thêm. Thành công trong cuộc chiến đó sẽ đòi hỏi hơn là “sự tự đắc” nơi làm việc giống như thể dục tại chỗ và nhiều đồ ăn nhẹ. Nó sẽ đòi hỏi thương hiệu mới của lãnh đạo, thương hiệu được biến thành các nhu cầu và mong ước của lực lượng lao động ngày nay. Các công nhân ngày nay đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo mà là có khả năng truy cập được - những người mà đầu tư vào họ, bao gồm họ trong nỗ lực để giải quyết các vấn đề khó khăn, và có thiện chí giúp họ vạch ra con đường sự nghiệp của họ. Bạn sẽ không có khả năng để làm hài lòng tất cả mọi người, nhưng một khi mọi người đã chọn trở thành một phần của đội của bạn, thì bạn muốn họ không chỉ thực hiện công việc tốt nhất của họ, mà còn cảm thấy được nuôi dưỡng, được công nhận và được đánh giá cao.

Và điều đó ngụ ý tính mở nhiều hơn nhiều - không chỉ cho các lãnh đạo, mà cho bất kỳ ai.

"I'm glad I'm at the end of my career," a weary-sounding CIO confided in me on a recent trip to India. "I just don't think I can adapt as fast as today's market needs me to."

The fact that a long-time, successful leader would say this to me was—to be perfectly honest—a shock. But I empathized. We all realize that workforce dynamics are changing. Digital disruption is changing the nature of business, contemporary workers are demanding more from their organizations, and what it means to be a leader is shifting significantly as a result. But this candid admission from a CIO standing right in front of me (someone running all of IT in APAC for a global company) made all those trends much more concrete, much more real, and much more urgent.

There's no doubt about it: The nature of "effective" leadership is changing faster than any single person can comprehend. "Top-down," "directive-driven" leadership styles are actually losing their effectiveness in workplaces where hierarchies are no longer the norm, where succeeding now requires more than business acumen. And for marketers especially (particularly those of us in B2B marketing), upheaval is becoming commonplace.

This is a world that calls for leaders to become—in a word—open.

Open characteristics, open behaviors

"Open" is becoming a bit of a buzzword today, but, to me, it means something very specific in the context of leadership. I've always liked the way Charlene Li describes open leadership in her book on the subject. To Li, "open leadership" means "having the confidence and humility to give up the need to be in control while inspiring commitment from people to accomplish goals."

It's a powerful definition, one that has become even more powerful to me the longer I ponder its implications. To me, you are an open leader if you embody five key characteristics:

• Authentic

• Accessible

• Trusting

• Risk-taking

• Vulnerable

But these are just characteristics. They don't mean much until they manifest themselves in everyday habits and practices—until they influence the way other people around you behave. I believe these characteristics of open leaders typically translate into the following demonstrable behaviors:

A sense of purpose. Traditional leaders are task-focused. They typically maintain control by dividing people, by drawing clear boundaries around people's responsibilities and job descriptions, then ensuring everyone is doing precisely what he or she has been "assigned." Open leaders are purpose-focused. They lead not by doling out assignments, but by acting as translators of an organization's mission, inspiring their teams by helping them understand how the work they're doing fits into a broader picture of success. When their teams innovate and develop winning solutions they hadn't considered, they advocate for those solutions.

Approachability. While more traditional leaders tend to lead by cultivating fear (fear of disappointing one's boss, fear of ramifications from missing that one "key metric," fear of exposing oneself as inadequate in some way, etc.), open leaders encourage their teams to open up to them about their struggles, their difficulties, and their disagreements. They help people understand that inadequacy and fear of disappointment are common and normal. They work with their teams to create environments where people can be honest and forthcoming with their questions and concerns. It's a move from leadership by fear to leadership by patience—which is, as I've said before, one of the hardest lessons I've had to learn about being an open leader!

Humility. Traditional leaders believe they have to know everything, that they've actually become leaders because they have more knowledge and are smarter than anyone else around them. But that just isn't true—and it's a dangerous way to comprehend the reasons a person can (or should) become a leader! Open leaders are humble. They know enough to know exactly what they don't know, and they rely on their teams to help them see it. They tend to offer perspectives and ideas (not hard-and-fast answers), which they prefer emerge collaboratively, in dialog.

Empowerment. Open leaders put their teams before themselves. Where traditional leaders issue instructions, then listen for feedback about people's successes or failures carrying out those instructions, open leaders listen first. They treat their teams as subject matter experts, and they do their best to enable their teams based on what they're hearing from them. Their first question is not: "How can I get these people to do what I need them to do?" but rather "How can I help these people do what they're showing me is most important?"

Transparency. Open leaders are transparent. This means they are clear in their intentions and motivations, and disclose as much as they (legally and ethically) can about the conditions that lead to a particular decision. Closely related to transparency, then, is the notion of authenticity. Traditional leaders often allow themselves to make unreasonable demands of their teams—"unreasonable" precisely because they don't make the same demands of themselves. Open leaders practice what they ask of others. They don't dictate. They model. What their teams see in them is exactly who they are—and who they want their teams to emulate.

Advocacy. Open leaders are tireless advocates for their teams. While traditional leaders might intensely scrutinize every detail (at every minute!), open leaders give their teams the latitude to make the decisions and form the solutions they're best suited to produce. I've heard others describe this as a "long leash" approach to leadership, but that's not quite right. That "leash" is more like a lifeline or umbilical cord: a connection we maintain with members of our teams not so we can continually control them, but so we can guide them, nourish them, and fight for them.

Trust and respect. This is perhaps the most important pair of behaviors open leaders demonstrate. Where traditional leaders might try to ignore their teams' personhood by asking them not to take things personally, to check their emotions at the door, and to expect the same from one another, open leaders recognize that work is always personal—especially if they're already committed to connecting people's deeply individual passions with their organization's overall missions. Open leaders celebrate their teams' humanity. Put even more simply: Open leaders respect people enough to know that it's never "just business."

To win, be open

The war for top talent is real, and it's only intensifying. Succeeding in that war will require more than workplace "perks" like on-site gyms and lots of snacks. It will require a new brand of leadership, one tuned into the needs and desires of today's workforce. Today's workers are looking for leaders that are accessible—people who invest in them, include them in the effort to solve tough problems, and are willing to help them chart their career paths. You won't be able to please (and retain) everybody, but for as long as people have chosen to be part of your team, you want them not only doing their best work but also feeling nurtured, recognized, and appreciated.

And that means much more openness—not just for leaders, but for everyone.

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com