Bạn nghĩ các tổ chức mở là hỗn loạn ư? Hãy nghĩ lại đi

Think open organizations are chaotic? Think again

Posted 08 Mar 2016 by Philip A Foster

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/3/open-organizations-hierarchy

Bài được đưa lên Internet ngày: 08/03/2016

Tải về bản dịch Chương 1, cuốn sách: 'Tổ chức Mở' tại địa chỉ: https://www.dropbox.com/s/4fc3nw1zs9p79nf/the_open_organization_chapter1-Vi-14032016.pdf?dl=0

Có và sẽ luôn có trật tự trong vũ trụ. Tất cả mọi điều đều có trật tự ở vài dạng.

Khi chúng ta quan sát tiếng lào xào của các con chim (bay thành đàn như kiểu mẫu), chúng ta trước hết thấy sự hỗn loạn, nhưng sau đó khi chúng ta quan sát gần hơn thì chúng ta thấy có hình dạng. Hiếm thấy bao giờ các con chim đó va chạm nhau trong không khí. Là đáng ngạc nhiên để dõi theo thực sự hàng trăm, nếu không nói là hàng ngàn con chim bay thành đàn và chuyển động với sự đồng vận.

Các tổ chức mở rất giống một đàn mà ở đó chúng có một tôn ti trật tự vốn có. Giả thiết sự hỗn loạn chỉ vĩnh cửu về khái niệm (hoặc có lẽ theo thần thoại) rằng các hệ thống khác với “các tôn ti trật tự chính thống” như chúng ta biết chúng là không có hình dạng/cấu trúc gì.

Trong cuốn sách của tôi, Tổ chức Mở The Open Organization, tôi đã viết:

“Dường như có giả thiết hoặc chuyện thần thoại giữa nhiều nhà lãnh đạo được huấn luyện bài bản rằng nếu thứ gì đó được mô tả như là phẳng, Mở, không có lãnh đạo hoặc tự quản mà nó hơi không có cấu trúc hoặc các quy tắc. Tổ chức Mở là khác xa với điều này. Trong thực tế, Tổ chức Mở rất nhiều là một hệ sinh thái với cấu trúc và sự phức tạp”.

Khi tôi nói về các hệ thống đang nổi lên (như các hệ thống tổ chức mở), tôi nói từ nền tảng mà chúng đang có cấu trúc. Tôi sử dụng từ “cấu trúc” (structure) vì tôn ti trật tự (hierarchy) thường được nhiều người mường tượng như là có chiều sâu và chiều rộng với các con đường chính thống của dòng tiến trình. Khi được hỏi vẽ ra tôn ti trật tự, hầu hết sẽ vẽ cấu trúc quen thuộc từ trên xuống. Đây là vấn đề cố hữu trong hầu hết các chương trình giảng dạy trong các trường kinh doanh. Như được lưu ý ở trên, tất cả mọi điều đều có trật tự và hình dạng - thậm chí tự nhiên.

Tôi không coi Tổ chức Mở sẽ là một cấu trúc mới. Tuy nhiên, tôi nghĩ (đưa ra bản chất rất tự nhiên của các hệ thống mở) rằng cấu trúc cũ cuối cùng sẽ thay đổi. Khi tôi nói về “hệ thống mở”, tôi ít thiên về xem xét nó như cấu trúc tới mức dường như là nó thực sự là một quy trình (process) hoặc cách thức (way) quản lý một tổ chức. Các Tổ chức Mở thực sự là một cách tiếp cận công việc.

Vấn đề với tôn ti trật tự từ trên xuống đó là, theo thiết kế, hạn chế dòng chảy mở của thông tin và vốn. Điều này giải thích vì sao định dạng cấu trúc tổ chức phải thay đổi để hệ thống vận hành được với sự lanh lẹ lớn hơn.

Hãy xem xét lịch sử nước Mỹ một chút. The Minute Men từng có khả năng nắm lấy lực lượng quân sự lớn nhất khi đó - không phải vì họ đã có cấu trúc tốt hơn hay những nhà tư tưởng tốt hơn, mà vì họ từng được phân tán và có khả năng ra các quyết định tự do hơn. Nếu họ từng bị ép trong một tôn ti trật tự chính thống vào lúc đó, họ có lẽ đã thua trong Chiến tranh Cách mạng Mỹ (American Revolutionary War). Quân đội khi đó đã không có luồng chính thống để ra lệnh và kiểm soát, nhưng quy trình theo đó họ đã chiến đấu chống quân thù từng là quy trình lanh lẹ.

Hệ sinh thái của tổ chức mở có thể được mô tả tốt nhất như là một không khổ lanh lẹ và có quyền. Trong khi các cấu trúc của các mô hình kinh doanh cổ điển là có tôn ti trật tự về bản chất tự nhiên, thì các cấu trúc tổ chức của tương lai đang nổi lên như là bất kỳ điều gì khác. Một tổ chức mở, có sự cân bằng tự nhiên giữa hỗn loạn và trật tự. Sự cân bằng tự nhiên này chống trụ trên khả năng của tổ chức để làm mềm dẻo, uốn, và làm cho phù hợp với những dịch chuyển và thay đổi trong môi trường của nó. Tính mềm dẻo của nó có gốc rễ trong khả năng của tổ chức để phản ứng lại ngay lập tức với các thách thức của môi trường theo thời gian thực và không có băng đỏ quan liêu. Tổ chức trong thế kỷ 21 sẽ tiếp tục tìm kiếm tính mềm dẻo lớn hơn khi sự truy cập của nó tới vốn nhân lực toàn thời gian sẽ giảm bớt. Lợi ích của tổ chức mở là cấu trúc của nó ít cứng nhắc hơn và mềm dẻo hơn so với các đối tác truyền thống của nó. Chính tính mềm dẻo này cho phép một tổ chức mở cạnh tranh trong các môi trường phức tạp đang tiến hóa.

Là không có khả năng để vận hành các hệ thống mở trong một tôn ti trật tự cứng nhắc không có các quy trình lanh lẹ có vài tác động lên cấu trúc. Ở dạng đúng nhất, các quy trình mở sẽ làm mất hiệu lực của tính cứng nhắc của hệ thống đóng và ép nó hoặc mềm đi vì sức ép hoặc hoàn toàn từ chối tính mở và tạo ra một câu trả lời cứng nhắc. Một câu trả lời cứng nhắc hơn có thể trả về sự không hiệu quả của tổ chức trong một thế giới có tính cạnh tranh, đi với tốc độ cao.

Nếu có bất kỳ câu chuyện thần thoại nào đúng hơn, thì nó có thể là khái niệm rằng tôn ti trật tự cứng nhắc có tương lai trong một thế giới toàn cầu hóa, phân tán, dựa vào đám mây.

There is and always shall be order in the universe. All things have order of some form.

When we observe the murmuration of birds (flying in a swarm like pattern), we at first see chaos, but then as we observe more closely we note form. Rarely ever do these birds collide in air. It is amazing to watch literally hundreds if not thousands of birds flying in a clump and moving in unison.

Open organizations are much like a swarm in that they have an inherent hierarchy. To assume chaos only perpetuates the notion (or perhaps mythology) that systems other than "formal hierarchies" as we know them are without form/structure.

In my book, The Open Organization, I wrote:

"There appears an assumption or myth among many classically trained leaders that if something is described as flat, Open, leaderless or self-led that it somehow has no structure or rules. The Open Organization is far from this. In fact, the Open Organization is very much an ecosystem with structure and complexity."

When I speak of emerging systems (like open organizational systems), I speak from the foundation that they do have a structure. I use the word "structure" because hierarchy is typically envisioned by many as having depth and width with formal lines of process flow. When asked to draw a hierarchy, most will draw the familiar top-down structure. This is a problem inherent in most business school curricula. As noted above, all things have order and form—even nature.

I do not consider an Open Organization to be a new structure. I do, however, think (given the very nature of open systems) that the old structure will eventually change. When I speak of an "open system," I am less inclined to consider it as a structure insomuch as it is really a process or way of running an organization. Open organizations are really a way of approaching work.

The problem with the top-down hierarchy is that it, by design, limits the open flow of information and capital. This is why the format of an organizations structure must change in order for the system to act with greater agility.

Consider American history for a moment. The Minute Men were able to take on the greatest military force at the time—not because they had a better structure or were better thinkers, but because they were dispersed and able to make decisions more freely. Had they been forced into a formal hierarchy at that moment, they would have probably lost the American Revolutionary War. The militia of the time did have a formal line of command-and-control, but the process by which they engaged the enemy was an agile process.

The ecosystem of an open organization can best be described as a framework of agility and empowerment. While the structures of classical business models are hierarchical in nature, the organizational structures of the future are emerging as anything but. An open organization has a natural balance between chaos and order. This natural balance pivots on the organization's ability to flex, bend, and accommodate shifts and changes within its environment. Its flexibility is rooted in the organization's ability to respond immediately to environmental challenges in real time and without bureaucratic red tape. The 21st Century organization will continue seeking greater flexibility as its access to full-time human capital diminishes. The benefit of an open organization is that its structure is less rigid and more flexible than its traditional counterparts. It is this flexibility that permits an open organization to compete in complex evolving environments.

It is not possible to operate open systems within a rigid hierarchy without the agile processes having some effect on the structure. In the truest form, open processes will degrade the rigidity of a closed system and force it to either flex under pressure or to outright reject openness and create a more rigid response. A more rigid response could render the organization ineffective in a competitive, fast-paced world.

If there is any truer mythology, it may be the notion that a rigid hierarchy has a future in a globalized, dispersed, cloud-based world.

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com