Tạm biệt Henry Ford, xin chào tổ chức mở

Goodbye Henry Ford, hello open organization

Posted 13 Aug 2015 by Nate Woodward

Theo: https://opensource.com/open-organization/15/8/goodbye-henry-ford-hello-open-organization

Bài được đưa lên Internet ngày: 13/06/2015

 

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở.

 

Quyết định theo đuổi bằng thạc sỹ (MBA) là quyết định chính, và mọi người thực hiện nó vì nhiều lsy do: cơ hội để tái tập trung sự nghiệp của bạn (thậm chí thay đổi nó hoàn toàn), cơ hội tự chứng minh bản thân như là nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong tương lai, một cách có đảm bảo để phát triển nhanh mạng chuyên nghiệp của bạn, và, hầu hết tất cả, cơ hội giáo dục để học các kỹ năng mới từ các lãnh đạo doanh nghiệp và các giáo sư.

 

Đối với tôi, nó cũng từng có một chút tất cả những điều đó. Trước khi tới trường, tôi đã làm việc về tiếp thị cho nền công nghiệp thương mại điện tử bán lẻ. Tôi từng hạnh phúc với cách mà sự nghiệp của tôi đã phát triển. Tôi đã cảm thấy tôi từng làm việc cật lực và học được nhiều, nắm lấy nhiều vai trò rốt cuộc trỏ thành giám đốc tiếp thị ở tập đoàn có thương hiệu được thừa nhận toàn cầu.

 

Bất chấp điều này, tôi đã không nghỉ được. Nguồn để cảm nhận từng khó để mô tả. Tôi đã luôn có các nhà quản lý lớn và đã làm bạn cùng làm ciệc của tôi, nhưng thứ gì đó về bản thân cấu trúc tổ chức truyền thống đã làm tôi lo lắng. Cứng nhắc và chậm thích nghi. Khép kín và thiếu giao tiếp. Liên tục làm những điều theo một cách thức mà mọi người đã biết có thể cải thiện được, đơn giản vì “đó là cách nó luôn được làm”. Đó từng không phải những điều đặc biệt hay độc đáo gì đối với các tổ chức ở đó tôi đã làm việc; đó là câu chuyện cũ y hệt ở khắp mọi nơi.

 

Sự chán nản đã thúc đẩy quyết định của tôi rời bỏ nơi làm việc 2 năm và theo đuổi MBA của tôi. Tôi đã hy vọng sự giáo dục của tôi có thể hé lộ cho tôi tới các công ty làm việc tích cực để tránh các vấn đề phổ biến đó. Tôi đã muốn học nhiều hơn về lãnh đạo, hành xử của tổ chức, và các phương pháp thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo. Về bản chất, tôi đã khao khát trải nghiệm một tổ chức mới.

 

Mùa hè trong tổ chức mới

Yêu cầu của tôi phải thay đổi rốt cuộc dẫn tôi tới Red Hat cho một sinh viện thực tập nội trú vào mùa hè với công việc tiếp thị thương hiệu.

 

Như một người nhiệt tình về công nghệ, tôi đã quen với Red Hat và đã học được một chút về tiếp cận của họ khi là một công ty nguồn mở. Tôi đã muốn trải nghiệm những gì là một phần của văn hóa tập đoàn mở thực sự ngụ ý, một mục tiêu tôi đã chia sẻ với người quản lý của tôi trong cuộc gặp đầu tiên của chúng tôi.

 

Ngay từ đầu khóa thực tập nội trú của tôi, tôi đã dự lễ ký The Open Organization (Tổ chức Mở), nơi mà CEO Jim Whitehurst của Red Hat đã nói về động lực và các nguyên lý chính có trong cuốn sách của ông. Ở một thời điểm, ông đã đưa ra bài học lịch sử ngắn gọn về lý thuyết quản lý và sự nổi lên của các tập đoàn lớn. Thông điệp này đã cộng hưởng sâu với tôi (một MBA tìm đức tin từ các vấn đề có tính tổ chức truyền thống). Nó đã giúp tôi nhận diện vài sự thất bại của tôi trong quá khứ với các tổ chức và văn hóa tập đoàn. Tiếp sau, phần lớn đã có trong các đoạn từ bài giảng và sách của Jim, mô tả vì sao chúng tôi cần các triết học quản lý mới.

 

Hướng tới mô hình mới (không phải là Mô hình T)

Nếu bạn nghĩ ngược về những ngày của Henry Ford và Mô hình T, triết học quản lý đã xoay quanh việc trích ra mức sản xuất cao nhất từ một nhóm lớn những người lao động hầu hết không được giáo dục. Lợi nhuận đã được khả năng quản lý hướng vào để khuyến khích các công nhân trong việc thực thi như con vẹt, các tác vụ kiểu dây truyền lắp ráp càng nhanh và hiệu quả có thể càng tốt. Trong vòng 19 năm, phương pháp này đã giúp sản xuất hơn 15 triệu Mô hình T. Điều đó ngụ ý (về lý thuyết) rằng một cá nhân có thể đã thực thi cùng y hệt một tác vụ trong một dây truyền lắp ráp y hệt 40 giờ đồng hồ mỗi tuần - trong vòng 2 thập kỷ. Đến giờ tới, hết giờ về, nhận lương, về nhà. Tiếp cận dây truyền lắp ráp đó đã dẫn dắt tới nền kinh tế bùng nổ, và tầng lớp trung lưu từng hạnh phúc và tăng trưởng. Các nhà máy đã từng có hiệu quả, lợi nhuận từng cao, cuộc sống từng tốt.

 

100 năm sau, cuộc sống và doanh nghiệp là rất khác. Người lao động thực hiện tác vụ con vẹt đã được máy móc thay thế. Công nghệ đã biến đổi cách chúng ta giao tiếp, và các công nghệ phá hủy và các doanh nghiệp khởi nghiệp có tính sáng tạo làm cho toàn bộ các nền công nghiệp trở nên không còn thích hợp một cách thường xuyên nữa. Để sống sót trong thế giới ngày nay, các công ty cần các nhân viên khôn ngoan, có tính sáng tạo có khả năng tiếp cận các vấn đề một cách khác đi. Các nhân viên phải không chỉ có các kỹ năng, mà còn cả khả năng chứng minh giá trị trong các tình huống mới, năng động. Việc thực thi cùng y hệt một tác vụ trong 19 năm không còn là sự lựa chọn trong hầu hết các nền công nghiệp nữa, và các nhân viên phải có khả năng thích nghi.

 

Tuy nhiên, chúng ta vẫn bám rẽ trong các triết học quản lý của kỷ nguyên của Ford. Chúng ta vẫn “tới giờ thì đến” từ 9 giờ sáng cho tới 5 giờ chiều, và những người quản lý thuê các nhân viên với các tập kỹ năng đặc thù để thực thi các tác vụ đặc thù trong phòng của họ. Chúng ta khép kín các phòng, và chúng ta xây dựng các lãnh thổ cá nhân của chúng ta xung quanh các tác vụ nằm trong các mô tả công việc của chúng ta. Trong khi công nghệ cho phép định nghĩa mềm dẻo hơn về “nơi làm việc”, thì chúng ta có thể vẫn cảm thấy dường như chúng ta đã chỉ thay thế dây truyền lắp ráp bằng các căn phòng nhỏ. Đưa ra bước thay đổi nhanh trong nền kinh tế ngày nay, chúng ta cần triết học quản lý được thiết kế để hấp dẫn và khuyến khích các nhân viên có khả năng tùy biến thích nghi và thịnh vượng khi đối mặt với các công cụ mới, các công nghệ mới và các tình huống mới của thị trường.

 

Phải thừa nhận là, quản lý truyền thống kiểu từ trên xuống vẫn có thứ gì đó để chào. Chúng ta vẫn phải ra các quyết định, điều có thể là khó trong các tổ chức lớn. Tuy nhiên, sau khi bỏ ra cả mùa hè trong tổ chức mở, tôi đã thấy sự quản lý có chủ ý thử tiếp cận các quyết định kinh doanh khác đi. Đây là một ít quan sát cá nhân về cách mà Red Hat phân biệt chính nó với các tổ chức truyền thống.

 

Giao tiếp mở

Trong khi hầu hết các công ty đấu tranh vì giao tiếp nội bộ thông chảy được, thì tính mở là nền tảng đối với Red Hat. Với ngoại lệ thông tin về lương, các nhân viên không chỉ được phép, mà còn được khuyến khích chia sẻ các suy nghĩ và cảm xúc của họ. Và họ làm - rất nhiều. Họ làm điều này thôgn qua các danh sách thư lựa chọn mà bao trùm nhiều chủ đề khác nhau, có cả danh sách thư chung, gọi là “danh sách ghi nhớ” (memo-list), với nó tôi đã được lựa chọn một cách mặc định. Vì thế hãy tưởng tượng, với vài cú nháy chuột, việc chia sẻ bài báo mới nhất của ngành, các cảm giác về sự thay đổi chính sách của tập đoàn, hoặc chỉ các suy nghĩ chung với hơn 7.000 cộng sự sau đó họ chào các ý kiến, tranh luận với chúng, bảo vệ chúng, và tranh luận với chúng xa hơn. Trong khi điều này có vẻ là nặng nền hoặc xung đột với vài người, thì nó là cuộc sống hàng ngày ở Red Hat.

 

Tôn ti trật tự và những người ra quyết định vẫn còn tồn tại, nhưng đội của tôi cảm thấy ít có cấu trúc hơn nhiều so với các đội mà tôi từng ra nhập ở các tổ chức trước đó. Red Hat sử dụng dạng giao tiếp này để nuôi dưỡng tiếp cận “khôn ngoan của đám đông” trong mọi điều nó làm. Phó Chủ tịch điều hành và là Giám đốc Nhân dân (Chief People Officer) Delisa Alexander mô tả những điểm mạnh và yếu đó trong một bài báo vào năm 2011.

 

Thuê làm

Ở Red Hat, “phù hợp” và niềm đam mê dẫn dắt quy trình thuê làm. Vì Red Hat hy vọng duy trì văn hóa mở và độc nhất vô nhị, họ đang có mục tiêu thuê những người có liên quan (nhân viên) có thể làm việc tốt trong dạng môi trường này. Vì thế, các mô tả công việc (ít nhất trong đội của tôi) đã cố ý mơ hồ, và dựa ít vào việc tuyển mộ vì các tập hợp kỹ năng đặc thù. Trong thực tế, nhiều người trong đội của tôi chia sẻ mô tả công việc y hệt trên giấy tờ, nhưng làm các công việc hàng ngày cực kỳ khác nhau. Trích lời giám đốc đội của tôi: “Chúng tôi chỉ muốn tìm những người thông minh, đam mê, họ phù hợp tốt ở đây, và chúng tôi sẽ tinh chỉnh công việc xung quanh các điểm mạnh của họ”. Các nhân viên vẫn cần phải có các kỹ năng được yêu cầu để làm các công việc của họ (như, tiếp thị hoặc viết mã). Tuy nhiên, các vị trí là mở hơn để giải nghĩa, có chỗ để nặn họ thành tính cách của ứng viên.

 

Trong khi “các kỹ năng cứng” là quan trọng, thì sự đam mê về sứ mệnh của công ty cũng vậy. Sự đam mê của nhân viên xung quanh các nguyên lý và công nghệ nguồn mở là cực kỳ rõ rằng ở Red Hat. Jim thảo luận điều này chi tiết trong Tổ chức Mở, cũng như trong bài báo gần đây.

 

Tính mềm dẻo của dự án

Không giống như một vài thực tập nội trú MBA, của tôi phần lớn đã không có cấu trúc. Trong khi người quản lý của tôi đã muốn thấy tôi hoàn thành một ít dự án đặc thù, thì tôi thường được tự do làm việc về bất kỳ điều gì khác mà tôi nghĩ là đáng làm. Đối với tôi, sự tự do ngày và sự thiếu cấu trúc chính quy của tập đoàn là cách tuyệt vời để học. Sự tò mò về các sản phẩm và dự án của Red Hat đã kết nối tôi với mọi người xuyên khắp tổ chức, và rốt cuộc đã phát triển thành nhiều đề xuất dự án. Dựa vào các cuộc hội thoại với các thực tập sinh khác, tôi có thể nói điều này là cách không chính quy trong việc vận hành dường như nhất quán cả trong các đội tiếp thị khác. Về cơ bản, nếu bạn có ý tưởng tốt và chia sẻ nó, và những người khác đồng ý là nó có giá trị, thì bạn có thể bỏ thời gian ra làm cho nó thành hiện thực. Người quản lý của tôi đã khuyến khích tôi phát triển các ý tưởng của tôi thay vì bắt phải hoàn thành công việc khác. Tiếp cận này là sống còn đối với các phương pháp nguồn mở, nó dựa vào các nỗ lực hợp tác của cộng đồng để tạo ra những cải tiến. Nếu bạn thấy thứ gì đó có thể là tốt hơn, thì hãy đi làm cho nó tốt hơn.

 

Ra nhập phong trào mở

Tôi đã tới Red Hat xem để trải nghiệm cuộc sống ở công ty mà có chủ ý khác trong các phương pháp vận hành của nó. Trọng tâm của Red Hat là vào việc ra quyết định minh bạch và hướng cộng đồng chắc chắn đã vượt quá những kỳ vọng của tôi.

 

Trong khi tôi đã có kinh nghiệm thú vị ở Red Hat, thì tôi còn chưa ủng hộ kinh nghiệm đó là cho tất cả mọi người. Khi bạn khuyến khích giao tiếp mở về tất cả mọi khía cạnh, thảo luận và quyết định có thể mất lâu hơn so với chúng có thể nếu chúng tới từ đỉnh. Phản hồ là trung thực - đôi khi thô thiển. Tuy nhiên, tôi đã hưởng thụ làm việc trong môi trường nơi mà mọi người luôn thách thức các giả thiết và mọi người là tự do để rung chuông. Tổng thể, văn hóa mở có chủ ý ở Red Hat là kinh nghiệm được chào đón đối với tôi, và sự giới thiệu tuyệt vời cho các cấu trúc tổ chức phi truyền thống.

 

Việc nghĩ về tất cả các nhân viên hiện hành và trong tương lai mà ra nhập Red Hat trực tiếp từ nhà trường là thú vị. Bằng việc bắt đầu sự nghiệp của họ ở Red Hat, họ hy vọng sẽ tránh được vài sự thất bại của các tập đoàn mà tôi đã trải nghiệm qua 20 năm của tôi. Họ sẽ hiểu sức mạnh của văn hóa tập đoàn có chủ ý, minh bạnh, và giao tiếp mở. Sự nghiệp của họ sẽ được bám rễ trong sự hiểu biết phi truyền thống của tổ chức tập đoàn. Khi họ trở thành các lãnh đạo trong tương lai ở Red Hat và những nơi khác, họ sẽ mang quan điểm này theo họ. Kỷ nguyên triết học quản lý của Henry Ford có lẽ cuối cùng bắt đầu thay đổi.

Hãy theo cuộc hội thoại trên Twitter #theopenorg

 

The decision to pursue an MBA is a major one, and people make it for many reasons: the opportunity to refocus your career (even change it completely), the chance to prove yourself as a future business leader, a guaranteed way to quickly grow your professional network, and, most of all, the educational opportunity to learn new skills from business leaders and professors.

For me, it was a bit of all these. Prior to school, I'd worked in marketing for the retail e-commerce industry. I was happy with the way my career was developing. I felt I was working hard and learning a lot, taking on multiple roles before eventually becoming a marketing manager at a globally recognized brand.

Despite this, I was restless. The source of the feeling was difficult to describe. I'd always had great managers and made friends of my co-workers, but something about the traditional organizational structure itself troubled me. Rigid and slow to adapt. Silos and lack of communication. Continuing to do things in a way that everyone knew could be improved, simply because "that's the way it's always been done." It wasn't anything specific or unique to the organizations in which I worked; it's the same old story everywhere.

My frustrations fueled my decision to leave the workplace for two years and pursue my MBA. I hoped my education would expose me to companies actively working to avoid these common issues. I wanted to learn more about leadership, organizational behavior, and methods for fostering innovation and creativity. In essence, I was craving a new organizational experience.

A summer in an open organization

My quest for change ultimately led me to Red Hat for a summer internship with brand marketing. As a tech enthusiast, I was familiar with Red Hat and had learned a bit about their approach to being an open source company. I wanted to experience what being part of an open corporate culture really meant, a goal I shared with my manager during our first meeting.

Early in my internship, I attended a signing of The Open Organization, where Red Hat CEO Jim Whitehurst spoke about the motivation and key principles his book contained. At one point, he gave a brief history lesson about management theory and the rise of large corporations. This message resonated deeply with me (an MBA seeking relief from traditional organizational problems). It helped me identify some of my past frustrations with organizations and corporate culture. The following, largely paraphrased from Jim's lecture and book, describes why we need new management philosophies.

Toward a new model (not another Model T)

If you think back to the days of Henry Ford and the Model T, management philosophy revolved around extracting the highest level of productivity from a large group of mostly uneducated laborers. Profits were driven by management's ability to incentivize workers into performing rote, assembly-line-style tasks as quickly and efficiently as possible. In a span on 19 years, this method helped produce more than 15 million Model Ts. That means (theoretically) that an individual could have performed the same task at the same assembly line for 40 hours every week—for two decades. Clock in, clock out, get paid, go home. The assembly line approach drove a booming economy, and the middle class was happy and growing. Plants were efficient, profits were high, life was good.

One-hundred years later, life and business are very different. The laborer performing a rote task has been replaced by a machine. Technology has transformed the way we communicate, and disruptive technologies and innovative startups make entire industries irrelevant on a regular basis. To survive in today's world, companies need smart, creative employees capable of approaching problems differently. Employees must have not only have skills, but also an ability to prove value in new, dynamic situations. Performing the same task for 19 years is no longer an option in most industries, and employees must be adaptable.

However, we're still rooted in the management philosophies of Ford's era. We still "clock in" from 9 a.m. to 5 p.m., and managers hire employees with specific skill sets to perform specific tasks within their department. We silo departments, and we build our personal territories around tasks that fall into our job descriptions. While technology allows for a more flexible definition of "workplace," we can still feel as though we've just replaced the assembly line with cubicles. Given the accelerating pace of change in today's economy, we need a management philosophy designed to attract and encourage employees capable of adapting and thriving when faced with new tools, technologies, and market situations.

Admittedly, traditional top-down management still has something to offer. We must still make decisions, which can be difficult in large organizations. However, after spending the summer in an open organization, I've seen management intentionally try to approach business decisions differently. Here are a few personal observations about how Red Hat distinguishes itself from traditional organizations.

Open communication

While most companies strive for fluid internal communication, openness is foundational to Red Hat. With the exception of salary information, employees are not only allowed but also encouraged to share their thoughts and feelings. And they do—a lot. They do this through opt-in email lists that cover a variety of topics, in addition to a general list, called "memo-list," to which I was opted-in by default. So imagine, with a few clicks of the mouse, sharing the latest industry article, feelings about a corporate policy change, or just general thoughts with more than 7,000 coworkers who then offer opinions, debate them, defend them, and debate them further. While this may sound tedious or confrontational to some, it's everyday life at Red Hat.

Hierarchy and decision-makers still exist, but my team felt much less structured than teams I'd join at previous organizations. Red Hat uses this type of communication to harness the "wisdom of the crowd" approach in everything it does. Executive Vice President and Chief People Officer Delisa Alexander describes the pros and cons in a 2011 article.

Hiring

At Red Hat, "fit" and passion drive the hiring process. As Red Hat hopes to maintain a unique and open culture, they are aiming to hire associates who can work well within this particular type of environment. Therefore, job descriptions (at least on my team) were intentionally vague, and rely less on recruiting for specific skill sets. In fact, many people on my team share the same job description on paper, but do dramatically different day-to-day work. To quote my team's director: "We just want to find smart, passionate people who fit in well here, and we'll tailor a job around their strengths." Employees still need to have the skills required to do their jobs (say, marketing or writing code). However, positions are more open to interpretation, with room to mold them a candidate's personality.

While "hard skills" are important, so is being passionate about the company mission. Employee passion around open source principles and technologies is extremely obvious at Red Hat. Jim discusses this in detail in The Open Organization, as well as in a recent article.

Project flexibility

Unlike some MBA internships, mine was largely unstructured. While my manager wanted to see me complete a few specific projects, I was generally free to work on anything else I thought was worthwhile. For me, this freedom and lack of formal corporate structure was a great way to learn. Curiosity about Red Hat products and projects connected me with people from across the organization, and ultimately developed into multiple project proposals. Based on conversations with other interns, I can say this informal way of operating seemed consistent on other marketing teams as well. Basically, if you have a good idea and share it, and others agree that it has merit, you can spend time making it a reality. My manager encouraged me to develop my ideas rather than handing down other work to be done. This approach is critical to open source methods, which rely on a community's collective efforts to make improvements. If you see something that could be better, go make it better.

Joining the open movement

I came to Red Hat looking to experience life at a company that is intentionally different in it's operational methods. Red Hat's focus on transparency and community-driven decision making certainly exceeded my expectations.

While I had an amazing experience at Red Hat, I'm not advocating that the experience is for everyone. When you encourage open communication on all fronts, discussion and decision can take longer than they would if they came from the top. Feedback is honest—sometimes brutally so. However, I enjoyed working in an environment where people constantly challenge assumptions and everyone is free to chime in. As a whole, the intentionally open culture at Red Hat was a welcome experience for me, and a great introduction to nontraditional organizational structures.

Thinking about all the current and future employees who join Red Hat directly out of school is exciting. By starting their careers at Red Hat, they will hopefully avoid some of the corporate frustrations I experienced throughout my 20s. They will understand the power of intentional corporate culture, transparency, and open communication. Their careers will be rooted in a non-traditional understanding of corporate organization. As they become the future leaders at Red Hat and elsewhere they will bring this perspective with them. The Henry Ford era of management philosophy may finally begin to change.

Follow the conversation on Twitter #theopenorg

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com