Hiểu biết về những hạn chế của hệ thống thứ bậc

Understanding the limits of hierarchies

Posted 29 Mar 2016 by Jim Whitehurst

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/3/fastest-result-isnt-always-best-result

Bài được đưa lên Internet ngày: 29/03/2016

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở.

Đôi khi, con đường nhanh nhất để giải quyết vấn đề không nhất thiết phải là con đường tốt nhất. Đó là thứ gì đó tôi đã học được trong khi dẫn dắt một tổ chức mở.

Các tổ chức dạng từ trên xuống dưới chắc chắn có thể xuất sắc trong việc đạt được tính hiệu quả - và nếu tính hiệu quả là mục tiêu cốt tử của bạn, thì việc xây dựng hệ thống thứ bậc là cách hợp lý để đi. Rất thường thấy, cấu trúc dạng ra lệnh - và - kiểm soát có thể sản sinh ra phiên bản chính xác nhất tầm nhìn của bạn, và nhanh.

Nhưng đừng kỳ vọng bất kỳ điều gì hệ thống thứ bậc làm để gây ngạc nhiên cho bạn một cách thích thú. Đừng kỳ vọng nó trả lời tốt cho các lực lượng hoặc các sự kiện bên ngoài sự kiểm soát của bạn. Đừng kỳ vọng nó thịnh vượng mà không có sự giám sát tỉ mỉ của bạn.

Ngắn gọn, đừng kỳ vọng nó sẽ là lanh lẹ. Điều đó là vì sự lanh lẹ đòi hỏi khả năng của tổ chức để đáp lại và phản ứng lại các hệ thống từ trên xuống dưới, bị cấm đoán đơn giản không thể đạt được. Nó đòi hỏi tổ chức ở đó mọi “chiếc hộp” có trọn quyền và trách nhiệm để phản ứng và tinh chỉnh đối với môi trường đang thay đổi. Điều đó không phải là thứ gì đó việc lên kế hoạch tập trung có thể hoàn thành được. Nếu điều đó nghe có vẻ lộn xộn và hỗn loạn đối với bạn, thì bạn là đúng đấy. Nhưng các kết quả dài hạn sẽ gây ngạc nhiên cho bạn theo nhiều cách thức tích cực.

Hãy nghĩ về vườn cây lâu năm trong những ngày đầu. Nó trông lộn xộn và hỗn loạn tương tự. Để đạt được tiềm năng của nó, nó sẽ đòi hỏi việc nuôi dưỡng tốt. Các thiết lập cấu hình mới, những điều bạn có thể chưa bao giờ thấy trước hoặc biết trước, gây ngạc nhiên cho bạn - tất cả là vì bạn tiếp tục đầu tư vào hoạt động ngắt chồi ở đó.

Chắc chắn, bạn có thể trồng một vườn cây hàng năm. Làm như vậy có thể thực sự lấy đi ít hơn thời gian của bạn. Bạn có thể đặt các cây chính xác vào nơi bạn muốn chúng, sắp xếp chúng theo các cách thức chính xác - kiểm soát từng khía cạnh của dự án, từ đầu chí cuối. Vườn cây có thể mọc lên một chút, nhưng cảnh tượng của nó chỉ có thể là tạm thời. Bạn muốn bắt đầu tất cả một lần nữa vào năm tiếp sau, và công việc trồng lại mọi thứ có thể rơi vào mỗi một mình bạn.

Việc dẫn dắt tổ chức mở - nơi hệ thống thứ bậc nhượng lại nhiều sự kiểm soát của nó cho các cấu trúc động, được kết nối mạng - cảm thấy giống nhiều hơn việc duy trì vườn cây lâu năm. Nó liên quan tới làm việc nhiều hơn trong các điều kiện (việc đào xới đất, định vị các điểm cần tưới nước) hơn là tiến hành chỉ đạo ra mệnh lệnh. Nghĩa là việc tạo ra ngữ cảnh cho mọi điều (những điều bạn có lẽ không cân nhắc hoặc thậm chí tưởng tưởng ra) xảy ra.

Và trên đỉnh của điều đó, việc trông nom chăm sóc cho các mạng của bạn sẽ sản sinh ra các kết quả có hiệu năng cao nhất - mọi lúc. Vì khi bạn tin vào các đồng nghiệp của bạn để phát triển và tiến hóa công việc của bạn theo các cách thức họ thấy phù hợp, bạn sẽ hưởng thụ nhiều giải pháp mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Bạn cũng sẽ thấy các giải pháp nhanh hơn, mềm dẻo hơn. Như tôi nói trong Tổ chức Mở, các cấu trúc được kết nối mạng tạo thuận lợi dễ dàng hơn cho những gì đại tá Không Lực Mỹ John Boyd gọi là “vòng lặp OODA”; chúng cho phép các phản ứng nhanh hơn cho các tình huống ngay lập tức, có sức ép. Các hệ thống thứ bậc có thể cho phép bạn đưa ra các quyết định một lần rồi hết (on-off) với tốc độ nhanh hơn, nhưng, rốt cuộc, chúng chỉ đáp trả được về lâu dài.

Hãy lấy những gì có lẽ là một hệ thống mở, có tính tham gia lâu đời nhất - hệ thống pháp lý của nước Mỹ - ví dụ thế. Ngày nay, hệ thống đó là huyền ảo và có sắc thái không thể tin được; nó đang được thích nghi độ và luôn tiến hóa. Nhưng việc xây dựng nó đã đòi hỏi hàng trăm năm làm việc siêng năng: duy trì, bảo dưỡng, và những sự lặp đi lặp lại nhỏ xíu trong phản hồi với những thay đổi có tính cục bộ địa phương, theo ngữ cảnh. Hệ thống đó được xây dựng trên cơ sở của tiền lệ pháp lý này tới tiền lệ pháp lý khác, ý kiến này sau ý kiến khác, và đã nổi lên một cách hữu cơ. Bạn có thể ra lệnh cho một hệ thống pháp lý từ trên - một hệ thống “cửa sập” được định hình đầy đủ trong một khoảng thời gian ngắn hơn - nhưng nó gần như sẽ không giỏi trong việc giải quyết sự phức tạp của thế giới thực.

Hoặc, hãy sử dụng một ví dụ khác (ví dụ gần với việc kinh doanh cốt lõi của Red Hat hơn): hãy lấy nhân Linux. Ngày nay, nó là giải pháp rất tốt cho số lượng ngày một gia tăng các vấn đề về công nghệ, nhưng nó đã không bung ra từ cái đầu của 1 người duy nhất sau một đêm. Hàng chục năm làm việc đã làm cho nó trở thành một giải pháp mềm dẻo, ưu việt như nó có ngày hôm nay. Những cải tiến cục bộ và các tranh luận đầy nhiệt huyết giữa các bên tham gia đóng góp chủ chốt tiếp tục tinh chỉnh nó.

Vâng, đôi khi bạn sẽ cần đạt được mục đích với hiệu quả tối đa. Chúng tôi thỉnh thoảng làm ở Red Hat. Thay vì kích hoạt văn hóa giàu có của các mạng khác nhau của chúng tôi để phát triển giải pháp tốt nhất, chúng tôi lựa chọn giải pháp hợp lý hóa và khẩn cấp. Nhưng chúng tôi luôn nhận thức được về những hy sinh chúng tôi làm khi làm như vậy.

Vì thường xuyên nhất, giải pháp nhanh nhất sẽ không phải là giải pháp tốt nhất. Hãy nhớ trong đầu lần sau bạn bắt đầu cảm thấy khó chịu với bước thực thi chậm hơn của mạng của bạn. Khi bạn sẵn sàng gặt hái được những gì bạn đã gieo trồng, bạn sẽ hạnh phúc vì bạn đã làm thế.

Sometimes, the fastest route to solving a problem isn't necessarily the best route. That's something I've learned while leading an open organization.

Top-down organizations can certainly excel at achieving efficiency—and if efficiency is your ultimate goal, then constructing a hierarchy is a valid way to go. Quite often, a command-and-control-style structure can produce the most accurate version of your vision, and quickly.

But don't expect anything a hierarchy does to pleasantly surprise you. Don't expect it to respond well to forces or events outside of your control. Don't expect it to flourish without your meticulous oversight.

In short, don't expect it to be agile. That's because agility requires an organizational capability to respond and react that top-down, proscribed systems simply cannot achieve. It requires an organization in which every "box" has the latitude and responsibility to react and adjust to a changing environment. That's not something central planning can accomplish. If that sounds messy and chaotic to you, then you're right. But the long term results will surprise you in many positive ways.

Think about a perennial garden in its early days. It looks similarly messy and chaotic. To reach its potential, it will require a good deal of nurturing. But the rewards of keeping a perennial garden can be wonderful. Each year, new colors greet you. New configurations, things you could never foresee or anticipate, surprise you—all because you continued to invest in the activity sprouting there.

Sure, you could plant an annual garden. Doing that would actually take you less time. You could place plants exactly where you wanted them, arrange them in precise ways—control every aspect of the project, from start to finish. The garden might flourish for a bit, but its spectacle would only be temporary. You'd have to start all over again the following year, and the work of replanting everything would fall on you alone.

Leading an open organization—where hierarchy cedes much of its control to dynamic, networked structures—feels much more like maintaining a perennial garden. It involves working more on conditions (turning soil, locating those spots in need of watering) than it does on dictating direction. It means creating the context for things (things you might not have considered or even imagined) to occur.

And on top of that, tending to your networks is going to produce the best-performing results—every time. Because when you've entrusted your associates to grow and evolve their work in the ways they see fit, you're going to enjoy more robust and effective solutions. You'll also see speedier, more flexible ones. As I say in The Open Organization, networked structures more easily facilitate what US Air Force colonel John Boyd calls the "OODA loop"; they allow for quicker reactions to immediate, pressing situations. Hierarchies might let you make one-off decisions at a faster rate, but, ultimately, they're just not as responsive in the long term.

Take what is probably the oldest participative, open system—the United States' legal system—for example. Today, that system is incredibly subtle and nuanced; it's highly adaptable and constantly evolving. But building it required hundreds of years of painstaking work: maintenance, upkeep, and tiny iterations in response to local, contextual changes. The system is built on legal precedent after legal precedent, opinion after opinion, and has emerged organically. You could dictate a legal system from above—"hatch" one fully-formed in a shorter amount of time—but it wouldn't be nearly as adept at addressing real-world complexity.

Or, to use another example (one much closer to Red Hat's core business): take the Linux kernel. Today, it stands as the very best solution to a growing number of technological problems, but it didn't spring from a single person's head overnight. Decades of work made it the flexible, superior solution it is today. Local improvements and impassioned debates between key stakeholders continue to refine it.

Yes, sometimes you'll need to achieve an objective with maximum efficiency. We occasionally do at Red Hat. Rather than activate the rich culture of our various networks to grow the best solution, we opt for streamlining and expediting one. But we're always aware of the sacrifices we make by doing so.

Because most often, the fastest solution isn't the best one. Bear that in mind the next time you start feeling frustrated by your network's slower pace of execution. When you're ready to reap what you've sewn, you'll be happy you did.

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com