Ai đó rời tổ chức của bạn ư? Là lúc để kỷ niệm đấy

Someone left your organization? Time to celebrate

Posted 31 Mar 2016 by David Burkus

Theo: https://opensource.com/open-organization/16/3/next-network-you-build-should-be-alumni-network

Bài được đưa lên Internet ngày: 31/03/2016

Xem thêm: Tổ chức mở - quản lý & lãnh đạo mở.

Khi nhiệm kỳ công việc cá nhân ở các công ty trở nên ngắn hơn, các nhà lãnh đạo chào tạm biệt thậm chí những người tốt nhất thường xuyên hơn. Họ làm điều này thế nào - liệu họ có kỷ niệm hoặc tránh xa những người ra đi - ảnh hưởng không chỉ tới những người ra đi mà cả những người ở lại, cũng như hiệu năng của cả các hãng cũ và mới.

Các công ty duy trì các mạng học sinh đại học ở vị thế tốt hơn để tận dụng nguyên tắc mà các nhà xã hội học gọi là “tính gắn kết” (embeddedness). Mỗi nền công nghiệp là một mạng các kết nối: các công ty, các khách hàng, các nhà bán hàng, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác. Tính gắn kết tham chiếu tới vị thế của công ty trong một mạng lớn hơn. Và vị thế là quan trọng: nghiên cứu chỉ ra rằng sức mạnh của các mối quan hệ của công ty đối với các thực thể khác trong nền công nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới sức mạnh tài chính của công ty đó.

Hiệu ứng này từng được phát hiện lần đầu từ Brian Uzzi trong nghiên cứu ông đã tiến hành sớm trong sự nghiệp của mình. Trên thực tế, đó từng là luận văn tiến sỹ của ông. Uzzi đã quyết định nghiên cứu nền công nghiệp may mặc ở Thành phố New York, một mạng phức tạp mà ông từng quen thuộc một chút rồi với nó. “Khi gia đình tôi tới đây [nước Mỹ] từ Ý, họ vừa đi vào buôn bán chỉ. Ông tôi từng là thợ may; mẹ tôi tới trường dạy may vá”, ông nhớ lại. Uzzi đã biết rằng nền công nghiệp may mặc của thành phố New York từng là mạng chín muồi để nghiên cứu, và ông biết rằng các lãnh đạo công ty khác nhau đã tương tác khác nhau. Những gì ông muốn tìm ra là liệu các hành động của họ trong mạng đó có tạo ra sự khác biệt cho công ty của họ hay không.

Uzzi đã nghiên cứu 23 hãng thêu thùa ở thành phố New York và đã tiến hành các cuộc phỏng vấn với các CEO và các lãnh đạo chính khác của từng công ty. Ông cũng đã quan sát các tương tác của công ty với các nhân viên và các nhà phân phối, các khách hàng, các nhà cung cấp, và các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, ông đã thu thập thông tin về các giao dịch của công ty thong qua Liên đoàn Công nhân May mặc của Phụ nữ Quốc tế - ILGWU (International Ladies' Garment Workers' Union), một liên đoàn thương mại với hơn 80% các hãng thêu thùa tốt hơn của New York thuộc về nó. Uzzi cũng đã mô hình hóa khả năng thất bại đối với từng hãng trong nền công nghiệp đó đối với nghiên cứu của ông về các công ty, dựa vào số hãng thất bại trong năm theo lịch nghiên cứu của ông. Khi ông phân tích tất cả nghiên cứu của mình và so sánh các tương tác mạng của một hãng với khả năng thất bại của nó, Uzzi đã thấy thứ gì đó gây ngạc nhiên.

Giống như ông nghi ngờ, các hãng khác nhau đã tương tác khác nhau trong nền công nghiệp đó, và những khác biệt là có vấn đề. “Các mạng gắn kế của các tổ chức đạt tới ưu điểm cạnh tranh nhất định đối với những dàn xếp của thị trường”, Uzzi đã viết trong bài báo của ông về nghiên cứu đó. Một vài hãng đã tiến hành kinh doanh với chỉ một ít các nhà bán hàng tin cậy (những gì Uzzi gắn nhãn là “các mối quan hệ gần gũi” (close-knit ties), trong khi các hãng khác chuyển việc kinh doanh của họ ra ngoài bằng việc đưua ra nhiều nhiệm vụ cho các hãng khác nhau (“các mối quan hệ tay dài”) (arm's-lenth ties). Ông đã thấy rằng việc có các mối quan hệ gần gũi đã làm gia tăng các cơ hội sống sót của hãng - nhưng chỉ ở thời điểm trước khi việc quá gần gũi với quá ít hãng đã bắt đầu có ảnh hưởng tiêu cực.

Các hãng với sự thành công nhất trong nền công nghiệp đã duy trì sự pha trộn cứng cáp các mối quan hệ gần gũi và cánh tay dài và theo đuổi có chọn lọc các mối quan hệ nào để sử dụng khi nào. “Có sự cân bằng này giữa việc có các mối quan hệ cánh tay dài mà không đi sâu vào mối quan hệ đó, nhưng cho phép bạn quét thị trường rộng lớn hơn”, Uzzi đã giải thích. “Cùng lúc, năng lượng được bỏ ra mà bạn có thể đặt vào mối quan hệ gần gũi có thể đã được phân chia trong số hoặc qua nhiều mối quan hệ tay dài. Điều đó cho phép bạn có được thông tin từ nhiều quan điểm khác nhau và sau đó tích hợp nó để tạo ra lợi ích rất tốt”.

Một hãng mà đứng quá xa khỏi các hãng khác trong nền công nghiệp thì không thể tận dụng được những lợi ích của lòng tin hoặc có được sự trợ giúp để giải quyết các thách thức họ có lẽ gặp phải. Cùng lúc, việc quá gần gũi chỉ với ít các hãng sẽ cản trở cá nhân công ty đó khỏi việc có được đủ thông tin thị trường mới và khó áp dụng những thay đổi trong nền công nghiệp đó.

Sự cân bằng giữa các mối quan hệ gần gũi và tay dài chính xác là những gì mạng các học sinh đại học mang tới cho tổ chức cha của nó. Các nhân viên và các khách hàng hiện hành trở thành các mối quan hệ gần gũi với những người mà công ty đó tương tác thường xuyên. Cùng lúc, các cựu nhân viên tản mạn khắp các nền công nghiệp và các lĩnh vực cung cấp các mối quan hệ tay dài mà có thể chuyển tiếp các thông tin quan trọng và phục vụ như là các kết nối quan trọng. “Nếu tôi từng quản lý công ty”, Uzzi phác thảo, “Tôi có lẽ muốn duy trì các mối quan hệ mạnh với vài hãng. Nhưng tôi cũng có lẽ muốn có nhiều mối liên hệ lỏng lẻo hơn mà có thể có từ mạng các học sinh đại học của tôi. Không nhất thiết mọi người mà tôi có lẽ muốn tiếp cận và cố gắng có được việc kinh doanh mới từ đó, nhưng để sử dụng ít nhiều như là nghiên cứu thị trường. Vì thế tôi có thể tìm ra những gì đang diễn ra trong công ty của họ, trong thị trường của họ - chỉ dạng các thông tin chung. Tôi có lẽ muốn pha trộn các nguồn cho thông tin thị trường”.

Các công ty mà cam kết hoặc xây dựng các mạng học sinh đại học vẫn còn là thiểu số, nhưng số lượng của chúng đang gia tăng. Vì bản chất tự nhiên của công việc và bản chất tự nhiên của thay đổi quản lý, thậm chí cách thức các cựu công nhân được quản lý đang thay đổi cùng với nó. Những lợi ích mà các công ty đã gặt hái được từ các mạng, cũng như nghiên cứu về tầm quan trọng của sự pha trộn đúng phù hợp các kết nối mạng, chắc chắn hỗ trợ cho khái niệm giữ mối liên hệ với các cựu nhân viên. Có giá trị thực trong việc kỷ niệm những sự ra đi và hãy chắc chắn rằng tiệc chia tay đơn giản trở thành “gặp bạn sau nhé”.

As individual job tenure in companies becomes shorter, leaders say goodbye to even their best people more frequently. How they do this—whether they celebrate or shun the departed—affects not just those leaving but those who stay, as well as the performance of both the old and new firms.

Companies that maintain alumni networks are in a better position to leverage a principle that sociologists call "embeddedness." Every industry is a network of connections: companies, clients, vendors, competitors, and partners. Embeddedness refers to a company's location in the larger network. And location matters: research shows that the strength of a company's relationships to other entities in the industry directly affects that company's financial strength.

This effect was first uncovered by Brian Uzzi in research he conducted early in his career. In fact, it was his doctoral dissertation. Uzzi decided to study the garment industry in New York City, a complex network that he was already a little familiar with. "When my family came over here [the United States] from Italy, they both went into the needle trade. My grandfather was a tailor; my mother went to sewing school," he recalled. Uzzi knew that the New York City garment industry was a network ripe for study, and he knew that different company leaders interacted differently. What he wanted to find out was whether their actions in the network made a difference for their company.

Uzzi studied twenty-three apparel firms in New York City and conducted interviews with each company's CEO and other key executives. He also observed interactions with company employees and distributors, customers, suppliers, and competitors. In addition, he gathered information on company transactions through the International Ladies' Garment Workers' Union (ILGWU), the trade union to which over 80 percent of New York's better apparel firms belonged. The union kept records on the volume of exchanges between different firms in the industry. Uzzi also modeled the likelihood of failure for each firm in the industry against his research on the companies, based on the number of firms that failed during the calendar year of his research. When he analyzed all of his research and compared a firm's network interactions with its likelihood of failure, Uzzi found something surprising.

As he suspected, different firms interacted in the industry differently, and the differences mattered. "Embedded networks of organizations achieve a certain competitive advantage over market arrangements," Uzzi wrote in his article on the research. Some firms did business with only a few trusted vendors (what Uzzi labeled "close-knit ties"), while others portioned out their business by giving many small assignments to various firms ("arm's-length ties"). He found that having strong close-knit ties did increase a firm's chances of survival—but only to a point before being too close with too few firms began to have a negative impact.

The firms with the most success in the industry maintained a solid mix of close-knit and arm's-length ties and selectively chose which ties to use when. "There's this balance between having arm's-length ties that don't go as deeply into the relationship, but allow you to scan the market more broadly," Uzzi explained. "At the same time, the energy spent that you might put into a close-knit tie could have been split up among or across many arm's-length ties. That allows you to get information from many different points of view and then integrate it to produce the very best benefit."

A firm that is too distant from other firms in the industry can't leverage the benefits of trust or get help to solve the challenges they might face. At the same time, being too close to only a few firms prevents the individual company from getting enough new market information and being adaptive to changes in the industry.

That balance between close-knit and arm's-length ties is exactly what an alumni network brings to its parent organization. Current employees and clients become the close-knit ties with whom the company interacts frequently. At the same time, former employees scattered across industries and sectors provide arm's-length ties that can relay important information and serve as important connections. "If I were running a company," Uzzi outlined, "I would want to maintain strong ties with some firms. But I would also like to have lots of looser ties that could be from my alumni network. Not necessarily people that I would want to approach and attempt to get new business from, but to use as more or less market research. So I could find out what's going on in their company, in their market—just kind of general information. I would want that mix of sources for market information."

Companies that engage or build alumni networks are still in the minority, but their numbers are on the rise. As the nature of work and the nature of management change, the way even former workers are managed is changing along with it. The benefits that companies have reaped from networks, as well as the research on the importance of a proper blend of network connections, definitely support the concept of keeping in touch with former employees. There is real value in celebrating departures and making sure that a farewell simply becomes a "see you later."

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com