Nguồn mở: Mô hình kinh doanh duy nhất có thể trụ vững được (Phần 2 và hết)

Thứ năm - 21/05/2009 07:04
Open Source: The Only Viable Business Model

Theo: http://opensolutionsalliance.org/osa/osaalert(apr09)-tiemann.html?x_lf_kt=2&_x_lf_kvid=b63e6e94-dd3f-4d5f-905b-9ea79a559ad8

Bài được đưa lên Internet ngày: 09/04/2009

Lời người dịch: Có lẽ bài viết này là dành cho tất cả những ai có liên quan tới ngành công nghệ thông tin, và nhất là những người có liên quan tới việc làm phần mềm, phải đọc và suy ngẫm. Đây là cách nhìn của Michael Tiemann, Phó chủ tịch của Red Hat đồng thời là Chủ tịch của tổ chức Sáng kiến Nguồn mở, nơi đưa ra định nghĩa và phê chuẩn tất cả các giấy phép nguồn mở trên thế giới. Theo Tiemann thì: “Chúng ta có một vấn đề khủng khiếp trong đó chúng đã đã và đang phát triển phần mềm sai cách đã 40 năm nay”.

Cái gì điều khiển nó? Vì sao nó có thể theo cách đó được?

Hệ thống sở hữu độc quyền dựa trên một mô hình phi đối xứng cao độ. Một số người có thông tin, trong khi hầu hết mọi người không có. Sức mạnh độc quyền đã đi tới những cái đầu của mọi người. Các công ty mà đã ra lệnh cho thế giới theo một cách như vậy thì họ ngồi trong một cái ghế của quyền lực cá nhân nơi mà họ có thể làm mất ổn định đối với các đối thủ cạnh tranh yếu của họ và chỉ việc in tiền, vì sao họ có thể đi ngược về công việc hỗn độn của cạnh tranh được? Có thể có nghĩa việc nắm sự rủi ro mà họ có thể không thắng mỗi cuộc thi mà họ tham gia. Vì sao không ngồi trong vị thế nơi mà bạn có thể ngăn trở sự cạnh tranh từ việc xảy ra ngay từ chỗ đầu tiên?

Để đưa ra cho bạn một ví dụ, hãy để tôi chia sẻ một ví dụ mà tôi đã nghe được từ giám đốc điều hành (CEO) của tôi, Jim Whitehurst. Khi ông là COO cho Delta Airlines, ông đã giúp hãng này thoát khỏi sự phá sản. Khi họ đã cắt đi mọi giá thành mà họ có thể, thì một giá thành họ không thể cắt – trên thực tế nó gia tăng – đã là công nghệ thông tin. Sau khi ông ra nhập Red Hat, ông đã nói, “Bây giờ tôi có một chuyện đùa”. Các nhà cung cấp mà họ đã khoá Delta vào trong một ma trận quyết định và kiến trức sở hữu độc quyền đã tuyệt đối sẽ không cho phép khách hàng đó thoát ra biết rằng các nhà cung cấp đó đã giữ tất cả các con bài. Thật ngạc nhiên bức tranh có tính cạnh tranh nhìn khác như thế nào khi bạn có thể đòi hỏi một giải pháp thay thế nguồn mở.

Nguồn mở phần nào bật mô hình cạnh tranh truyền thống lên đầu của nó, đúng không?

Nó bật cái đầu của nó khái niệm rằng tài sản là cách vạn năng, tất cả mạnh mẽ và tuyệt vời để tổ chức thế giới này. Nó thay thế nó với khái niệm về cạnh tranh năng động. Những gì lý thú về Thế kỷ 21 là những đổi mới sáng tạo mà chúng xảy ra như một kết quả của mối quan hệ mới mà nó có thể được xây dựng giữa các công ty. Những mối quan hệ này sẽ bị ngăn không cho hoặc sẽ bị cản trở bởi một tầm nhìn mang tính cá nhân mà các quyền sở hữu định vị cho các nhà độc quyền tới một số lượng nhỏ những người chơi. Thế giới của sự ứ máu và kiểm soát đó không phải là thế giới đúng đắn cho tương lai. Khi mọi người đưa ra câu hỏi lý thuyết về việc vì sao các nhà độc quyền là tồi tệ, họ là tồi tệ vì họ loại bỏ sự cạnh tranh. Khi chúng ta nhìn vào các kết quả của Vista, chúng ta có thể nói “Wow, cách duy nhất có thể để giải thích kết quả này từ một ngân sách nghiên cứu phát triển R&D 6 tỷ USD mỗi năm cho 10 năm là việc họ không chú ý chi li được sản phẩm của họ”.

What drives that? Why would it be that way?

The proprietary system is based on a highly asymmetrical model. Some people have information, while most people have none. Monopoly power has gone to people's heads. The companies who have ordered the world in such a way that they sit in a seat of individual power whe-re they can destabilize their weak competitors and just print money, why should they go back to the messy business of competition? It would mean taking a risk that they might not win every contest they enter. Why not sit in a position whe-re you can prevent the competition f-rom happening in the first place?

To give you an example, let me share an example I heard f-rom our new CEO, Jim Whitehurst. While he was COO for Delta Airlines, he helped take the company out of bankruptcy. When they were slashing every cost they could, the one cost they couldn't cut – in fact it grew – was information technology. After he joined Red Hat, he said, “Now I get the joke.” The vendors who had locked Delta into a proprietary decision matrix and architecture were absolutely not going to let that client escape given that those vendors held all the cards. It's amazing how different the competitive landscape looks when you can postulate an open source al-ternative.

Open source sort of turns the traditional competitive model on it's head then, doesn't it?

It turns on its head the notion that property is the universal, all powerful, perfect way to organize the world. It replaces it with the concept of dynamic competition. What's exciting about the 21st Century are the innovations that happen as a result of the new relationships that can be constructed between companies. Those relationships are foreclosed or prevented by a status quo or a singular vision a propriety rights that allocates monopolies to a small number of players. That world of stasis and control is not the right world for the future. When people ask the theoretical question of why monopolies are bad, they are bad because they preclude competition. When we look at the results of Vista, we can say “Wow, the only possible way to explain this result f-rom a $6 billion a year R&D budget for 10 years is that they don't have their eye on the ball.”

Họ đã trở thành một cơ quan mà nó phục vụ chính bản thân nó.

Chính xác. Nguồn mở nói, hãy phá bỏ tất cả những ngăn trở này. Hãy thực hiện nó mỗi ngày, những đô la tới với mọi người mà họ phân phối những giá trị tốt nhất. Ý nghĩ đáng sợ cho ai đó mà đã trở nên quen thuộc với một nơi đầy hứa hẹn trên đỉnh của chuỗi đồ ăn này. Vâng, Red Hat chỉ đưa ra các kết quả của nó và chúng chỉ ra rằn chúng tôi có thể có được lợi nhuận và đặc biệt có sức cạnh tranh cùng một lúc. Trên thực tế, một số công ty lớn nhất trên thế giới đã tải về các phần mềm của chúng tôi một cách tự do từ các website của chúng tôi nên họ có thể cạnh tranh trực tiếp với chúng tôi. Họ nói, “Ê, vì sao tới Red Hat khi bạn có thể tới chúng tôi với giá chỉ bằng một nửa”.

Bạn bán nhiều hơn là chỉ một sản phẩm

Chính xác. Đây là giá trị của gói tổng hợp. Tôi sẽ nói với bạn những gì. Cái ngày mà Red Hat dừng là nguồn đầu tiên của giá trị cho sản phẩm phần mềm này là ngày mà mọi người bắt đầu mua từ ai đó khác, kể cả quyết định “hãy mua đối ngược với hãy xây”. Nửa tỷ đô la của Red Hat cộng với những doanh số nói lên thực tế rằng 500 triệu lần năm ngoái mọi người đã nói chi 1 USD với Red Hat là tốt hơn việc chi nó trong phát triển nội bộ hoặc các công nghệ sở hữu độc quyền.

Mô hình tư bản dựa trên sự phá huỷ sáng tạo. Những người chơi mới, lanh lẹ hơn sẽ thay thế các công ty cũ kỹ này, và sẽ có rất nhiều sự lãng phí.

Tôi nói tất cả về sự phá huỷ sáng tạo khi có những sự chuyển dịch mang tính thế hệ. Ví dụ, trong những năm 1970, khi mọi người thức dậy lần đầu tiên rằng có thể xăng dầu sẽ không còn rẻ như từ trước tới nay, thì đã có một sự ước định rằng có thể sẽ có một sự kiểm dê những kẻ ăn tham về dầu khí mà có thể sẽ bị loại sang một bên. Chiến lược thực tế nào đã có nếu Toyota và Honda – sau khi có được công chúng đã móc vào các ô tô tiết kiệm [xăng] – đã bắt đầu xây dựng những chiếc ô tô không hấp dẫn, dở hơn và nguy hiểm chết người. Vấn đề là khi một người chiến thắng thay thế một kẻ chiến bại, nhưng điều đó không phải là trường hợp với các phần mềm sở hữu độc quyền. Việc 1.000 tỷ USD bỏ phí không được gây ra bởi những công nghệ mới tuyệt vời thay thế các công nghệ cũ khô cứng. Nó là về một mô hình đã thất bại.

They have become an institution that serves itself.

Exactly. Open source says, let's break down all these barriers. Let's make it so every single day, the dollars go to the people who deliver the best value. It's a scary thought for someone who has grown accustomed to a promised place at the top of the food chain. Well, Red Hat just released it's results and they show that we can be profitable and infinitely competitive at the same time. In fact, some of the biggest companies in the world have downloaded our software for free f-rom our website so they can compete directly with us. They say, “Hey, why go to Red Hat when you can come to us for half the price.”

You sell more than just a product.

Exactly. It's the value of the comprehensive package. I'll tell you what. The day that Red Hat stops being the primary source of value for the software product is the day people start buying f-rom somebody else, including the “buy versus build” decision. Red Hat's half billion dollar plus revenues speak to the fact that 500 million times last year people said spending a dollar with Red Hat is better than spending it on internal development or proprietary technologies.

The capitalistic model is based on creative destruction. New, more agile players replace the old companies, and there's a lot of waste.

I'm all for creative destruction when there are generational shifts. For example, in the 1970s, when people woke up for the first time that maybe gasoline wouldn't be cheap for ever, there was an expectation that there would be an inventory of gas guzzlers that would go by the wayside. What a real tragedy it would have been if Toyota and Honda – after getting the public hooked on economy cars – had started building crappy, or worse, deadly dangerous cars. The point is that it's one thing when a winner replaces a loser, but that's not the case with proprietary software. The one trillion dollars in waste is not caused by great new technologies replacing crusty old technologies. It's about a model that has failed.

Tất cả chúng ta đều biết World Wide Web thành công như thế nào, và Tim Berners-Lê nổi tiếng thế nào ngày nay. Bạn có thể tìm được bằng chứng về World Wide Web từ một bài báo xa xưa năm 1945 trong tờ báo The Atlantic Monthly của Vannevar Bush với đầu đề “Khi chúng ta mó thể nghĩ”. Bài viết này dường như mô tả Internet và Google dại dột nhiều tới mức nào. Nhiều năm sau, giới hàn lâm và công nghiệp đã bắt đầu phát triển những mẫu về các hệ thống kết nối mạng, liên kết, siêu liên kết – nhiều hơn bốn tá thử nghiệm. Sự khác biệt giữa Tim Berners – Lee là việc hệ thống của ông là đầu tiên sử dụng một giấy phép nguồn mở và mời sự tham gia của tất cả trên một mức sân chơi của các tiêu chuẩn mở.

Tôi nghĩ nó dạy chúng ta rằng chúng ta đang sống trong một thế giới nơi mà chúng ta làm những việc y hệt nhau ngày này qua ngày khác, và vì thế khi ai đó làm gì đó thực sự khác, thì bạn có được một kết quả mang tính cách mạng. Thứ y như vậy đang tiếp tục với các phần mềm hạ tầng của các doanh nghiệp. Tôi luôn luôn thấy ưu thế giá thành khổng lồ, những cải tiến tốc độ thực thi khổng lồ, những cải tiến chất lượng khổng lồ. Nguồn mở là cuộc cách mạng mà nó hứa hẹn – thông qua các kết quả – để đặt một hình dập nổi lên vấn đề 1 tỷ USD này.

Liệu nguồn mở có đại diện cho một mô hình kinh tế mới hoàn toàn hay không?

Một vài khía cạnh thực sự quan trọng của nguồn mở – như việc để cho kiểm tra và việc xây dựng một cộng đồng – là những gì làm cho nó làm việc. Tôi không thể nói đã bao nhiêu lần tôi đã nghe một CIO nói, “Wow, tôi rất ấn tượng với những gì tôi thấy, chúng tôi sẽ xây dựng một cộng đồng nguồn mở nội bộ”. Nghịch lý là việc họ không thấy đây là khả năng của toàn bộ thế giới để nói cho Red Hat những gì đang làm sai mà chúng tạo ra những kết quả. Việc tạo ra một hệ thống nội bộ và gắn cái nhãn nguồn mở lên nó sẽ không làm việc được.

We all know how successful the World Wide Web is, and Tim Berners-Lee is well known today. You can find evidence of the World Wide Web as far back as a 1945 article in The Atlantic Monthly by Vannevar Bush entitled “As We May Think.” It is uncanny how much the article seems to describe the Internet and Google. Years later, academia and industry started developing prototypes of networked, associative, hypertext-linked systems – more than four dozen attempts. The difference with Tim Berners-Lee is that his was the first system to use an open source license and to invite universal participation on a level playing field of open standards.

I think it teaches us that we are living in a world whe-re we do the same thing day in and day out, and so when somebody does something truly different, you get a revolutionary result. The same thing is going on with enterprise infrastructure software. I consistently see tremendous cost advantage, tremendous performance improvements, tremendous quality improvements. Open source is the revolution that promises – through results – to put a dent in this one trillion dollar problem.

Does open source represent a whole new economic model?

Some of the really important aspects of open source – such as letting go of control and building a community – are what make it work. I can't tell you how many times I've heard a CIO say, “Wow, I'm so impressed with what I see, we're going to build an internal open source community.” The paradox is that they don't see that it's the ability of the whole world to tell Red Hat what it's doing wrong that cre-ates the results. Creating an internal system and slapping the open source label on it will not work.

Liệu mô hình hợp tác nguồn mở có làm việc được ở mức doanh nghiệp nói chung hay không? Mỗi người dường như đều đồng ý rằng sự hợp tác của các doanh nghiệp là một ý tưởng tốt, nhưng khi nó đi xuống với việc chia sẻ tài nguyên hoặc các thông tin dẫn dắt bán hàng hoặc cạnh tranh, thì mọi thứ thường là thất bại.

Tôi có thể đưa ra một số những khích lệ bất ngờ. Tôi đã từng làm việc này 20 năm nay. Có nhiều người mà không có sự kiên nhẫn làm bất kỳ thứ gì cho 20 năm. Vâng, có nhiều thứ nói được khi có tầm nhìn 20 năm. Hãy nhìn vào các ngân hàng. Họ đã bắt dầu nghĩ về những thế chấp của họ như những tiện nghi và xem những gì đã xảy ra. Tôi nghĩ chúng ta sống trong một ngữ cảnh ngày nay nơi mà mọi người hoàn toàn đánh mất tầm nhìn dài hạn. Chúng ta có một vấn đề kinh khủng trong đó chúng đã đã và đang phát triển phần mềm sai cách đã 40 năm nay. Một trong số 3 USD sẽ bị bỏ phí, và vâng bạn có thể tưởng tượng một công ty sản xuất bỏ qua 33% các sản phẩm của họ thế nào không? Quay ngược lại với sự tương tự về chiếc ô tô của bạn, hãy nhìn vào ví dụ của Saturn. GM đã phải tạo ra nó ngoài cấu trúc quản lý thông thường của hãng để làm cho các ô tô này có thể cạnh tranh được với Toyota.

Vâng, chúng ta tất cả đều biết lịch sử của W. Edwards Deming. Hãng mà đã từ chối học anh ta trước khi anh ta tới Nhật Bản là General Motors. Alfred P. Sloan đã nghe về điều đứa trẻ gầm rít này, người đã làm được những thứ tuyệt vời trong quân đội Mỹ và đã gọi anh ta tới. Deming đã chấp nhận công việc với niềm tin tốt lành và đã thực hiện một sự xem xét lại từ trên xuống dưới. Cuối cùng, anh ta đã nói với họ rằng vấn đề với GM là việc hệ thống sản xuất của hãng đã đang phá huỷ hy vọng của các công nhân. Bằng việc đối xử với họ như như những chi tiết thông thường trong một cỗ máy thay vì như những người buôn bán kinh doanh có giá trị, mỗi một cơ hội cho tính hiệu quả đều đã bị đánh mất trên sàn nhà máy. Anh ta đã nói cho họ phá bỏ những rào cản, đưa các công nhân vào những qui trình ra quyết định, và đánh giá họ như những con người. Tất nhiên, câu trả lời từ ban quản lý của GM khi đó đã là, “Làm sao anh có thể ngu như thế được? Dân lao động là kẻ thù! Hãy cút đi”. Khi bạn nhìn vào những khuyên nhủ của Deming và khái niệm của anh ta về sự chuyển đổi từ quá khứ trong những năm 1950, thì tất cả điều này là về sự trang bị và việc tự đánh giá của con người. Khi tôi nhìn vào những gì anh ta đã viết và tôi so sánh nó tới những yếu tố thành công trong thế giới nguồn mở, thì thật kỳ lạ. Ngày nay, thế giới công nghệ thông tin đang trong khủng hoảng. Các công ty có doanh số hàng đầu đang làm mọi thứ sai lầm. Họ kiếm lợi nhuận từ những tai hoạ mà họ thăm thú các khách hàng của họ. Điều đó là không bền vững. Họ phải kiếm lợi nhuận từ giá trị mà họ tạo ra cho các khách hàng của họ.

Can the open source collaboration model work at the general business level? Everyone seems to agree that business collaboration is a good idea, but when it comes down to sharing resources or sales leads or competitive information, things often fall apart.

I can provide some backhanded encouragement. I've been doing this for 20 years. There are a lot of people who don't have the patience to do anything for 20 years. Yet, there's a lot to be said for taking the 20-year view. Look at banks. They started thinking of their mortgages like commodities and look what happened. I think we live in a context today whe-re people have completely lost sight of the longer term horizon. We have a terrible problem in that we've been developing software the wrong way for 40 years. One out of three dollars are wasted, and yet can you imagine a manufacturing company discarding 33% of their products?

Going back to your car analogy, look at the example of Saturn. GM had to cre-ate it outside of its normal management structure to make cars that could compete with Toyota.

Well, we all know the story of W. Edwards Deming. The company that rejected his teaching before he went to Japan was General Motors. Alfred P. Sloan heard about this whiz kid who was doing great things in the U.S. Army and called him in. Deming accepted the job in good faith and did a top to bottom review. At the end, he told them that the problem with GM was that it's factory system was destroying the hope of the workers. By treating them as cogs in a machine instead of as valuable tradespeople, every opportunity for efficiency was being lost on the factory floor. He told them to break down the barriers, bring workers into the decision making process, and value them as human beings. Of course, the response f-rom GM management at the time was, “How can you be so stupid? Labor is the enemy! Get the hell out.” When you look at Deming's admonitions and his concept of transformation f-rom back in the 1950s, it's all about human empowerment and valuing the self. When I look at what he wrote and I compare it to the success factors in the open source world, it's uncanny. Today, the IT world is in crisis. Our top revenue companies are doing everything wrong. They profit f-rom the disasters they visit upon their customers. That's not sustainable. They should be profiting f-rom the value they cre-ate for their customers.

Liệu có phải chúng ta đã không nhìn thấy trước điều này với sự thay đổi trong suy nghĩ về chất lượng và tỷ lệ 6 sigma lỗi, vân vân, ngược về với những năm 1980?

Vâng, trên thực tế, thật chớ trêu, Deming nói rằng chất lượng là một sản phẩm đặc biệt (byproduct). Nó chứng minh rằng bạn đang thực hiện nó đúng. Rất nhiều người bị tập trung vào mô hình ngắn hạn về “làm thế nào chúng ta vượt qua được trở ngại này để tự trả cho chúng ta được nhiều tiền thưởng hơn?”.

Tôi lưu ý nó vì nó là sự chịu đựng của công nghiệp Mỹ vì những thứ phế phẩm và không dùng được mà chúng đã tạo ra lối mở cho các hãng của Nhật Bản.

Vâng. Điều này đưa chúng ta trở ngược lại ngay tới Lập trình viên 388. Điểm cuối cùng trong 14 điểm của Deming từ cuốn sách của anh ta Nằm ngoài Khủng hoảng là “Sự chuyển đổi là công việc của từng người”. Nguồn mở đưa ra một mô hình nơi mà “từng người” có thể được dịch thành có nghĩa đen thực sự là từng người. Không phải từng người trong sự dịch chuyển hoặc từng người trong công ty đó. Là cả thế giới. Lập trình viên 388 thấy một vấn đề độc nhất với Apache và đã sửa nó và anh/chị ta đã thấy nó.



Khi bạn tích hợp điều đó vào từng người, bạn có được một hệ thống mà nó tiếp cận một cách tiệm cận tới sự tuyệt hảo về tỷ lệ phế phẩm. Tỷ lệ của chúng ta không phải là 20 hay 30 cho 1.000 dòng mã lệnh. Tỷ lệ của nguồn mở còn không nằm xung quanh con số 1. Khi tôi đưa ra câu chuyện này cho Bộ Quốc phòng (Mỹ), tôi hỏi “Các anh có thể tưởng tượng một người chỉ huy yêu cầu một tiểu đoàn khác, và có được một câu trả lời 'Tôi có cả thông tin tốt và thông tin xấu. Thông tin tốt là có 1,000 binh lính trong tiểu đoàn. Thông tin xấu là, 20 đến 30 trong số họ là những kẻ nổi loạn và chúng tôi không biết là ai'. Nếu bạn lấy một tiểu đoàn nguồn mở, bạn đang đặt vào một lực lượng chiến đấu đầy đủ trên chiến trường”.

Cuối cùng, tôi hiểu ông đã sử dụng lý thuyết trò chơi trong trình bày của ông

Vâng, tôi tham chiếu tới một tài liệu đầy quyến rũ trong bài nói chuyện đó. Tôi sẽ gửi cho bạn một đường link, cũng như một vài thông tin khác để chia sẻ với các độc giả của bạn.

“... Deming nói rằng chất lượng là một sản phẩm đặc biệt. Nó chứng minh rằng bạn đang làm nó đúng”.

Haven't we seen this before with the change in thinking regarding quality and six sigma defects rates, etc. back in the 1980s?

Yes. In fact, ironically, Deming says that quality is a byproduct. It's proof that you're doing it right. Too many are focused on the short-term model of “How do we get over this bar to pay ourselves more bonuses?”

I mention it because it was the tolerance of American industry for defect and obsolescence that cre-ated the opening for Japan Inc.

Yep. This gets us right back to Developer 388. The final point in Deming's 14 points f-rom his book Out of the Crisis is that “Transformation is everybody's job.” Open source provides a model whe-re “everybody” can be interpreted to mean literally everybody. Not everybody on the shift or everybody at that company. The whole world. Developer 388 sees a singular problem with Apache and fixes it because he or she saw it. When you integrate that over everybody, you get a system that is asymptotically approaching perfection with respect to defect rates. Our rates aren't 20 to 30 per thousand lines of code. Open source rates don't even round up to one. When I give this talk to the Department of Defense, I ask “Can you imagine a commander asking for another battalion, and getting the answer 'I've got good news and bad news. The good news is there are 1,000 soldiers in the battalion. The bad news is, 20 to 30 of them are insurgents and we don't know which ones.' If you take the open source battalion, you are putting a full fighting force on the field.”

Finally, I understand you used game theory in your presentation.

Yes, I do reference a fascinating paper in that talk. I'll send you a link, as well as some other information to share with your readers.

"...Deming says that quality is a byproduct. It's proof that you're doing it right."

Lưu ý của tổng biên tập: Những tham chiếu thích hợp sẽ được giải thích và kết nối trong những phần trích từ bài viết trên blog của Michael Tiemann vào ngày 09/05/2007:

Có 3 tác giả hàn lâm mà tôi tin tưởng giải thích ít nhất 90% của sự thành công mà tôi đã quan sát được giữa cả các công ty nguồn mở và cộng đồng nguồn mở. (Tôi cần chỉ ra cách để tích hợp một cách phù hợp công việc của họ vào trang tìm kiếm của chúng tôi). Tóm tắt:

Công việc của Eric Von Hippel về sự đổi mới sáng tạo hướng tới người sử dụng giải thích vì sao nhiều đổi mới sáng tạo hơn xảy ra nhanh hơn và thành công hơn khi những người sử dụng có các công cụ và sự tự do để đổi mới sáng tạo khi so sánh với các mô hình sở hữu độc quyền mà chúng loại trừ những người sử dụng khỏi các quá trình đổi mới sáng tạo chính. Sự nắm được của tôi về công việc của anh ta là 85% của tất cả những đổi mới sáng tạo mang tính đột phá tới từ những người sử dụng, chứ không phải từ những nhà cung cấp, và nguồn mở là một cách để trang bị cho 5/6 thế giới bị cho ra rìa bởi các mô hình phần mềm sở hữu độc quyền.

Công việc của David Upton về tính mềm dẻo như một yếu tố chính trong việc xác định cả tốc độ của sự đổi mới sáng tạo và độ tin cậy trong công nghệ thông tin. Nó cũng giải thích vì sao “phiên bản sớm/phiên bản thường xuyên” là một mô hình tráng kiện như vậy cho sự phát triển và đổi mới sáng tạo của phần mềm.

Sự ứng dụng lý thuyết trò chơi của Carliss Baldwin cho những chủ đề của kiến trúc theo module và những động cơ thúc đẩy các lập trình viên đưa ra được những giải thích về mặt toán học cho nhiều hiểu biết được chi tiết hoá trong cuốn sách “Nhà thờ và cái chợ” của Eric Raymond và những thứ được viết sau này. Điều này đưa vào “với nhiều con mắt, tất cả các lỗi sẽ cạn”, “hài kịch của những cái chung”, và vì sao các lập trình viên làm thật tốt chỉ bởi “việc chà xát vết ngứa vủa riêng họ”.
EDITOR'S NOTE: The relevant references are explained and linked in this excerpt f-rom Michael Tiemann's blog post of May 9, 2007:

There are three academic authors that I believe explain at least 90% of the success I have observed among both open source companies and the open source community. (I need to figure out how to properly integrate their work into our research page.) In summary:

Eric Von Hippel's work on user-driven innovation explains why more innovation happens more rapidly and more successfully when users have the tools and the freedom to innovate as compared with proprietary models that exclude users f-rom key innovation processes. My take on his work is that 85% of all break-through innovation comes f-rom users, not vendors, and open source is a way to harness the 5/6ths of the world sidelined by proprietary software models.

David Upton's work on flexibility as a key factor in determining both innovation speed and reliability in information technology. It also explains why "release early/release often" is such a robust model for software development and innovation.

Carliss Baldwin's application of game theory to the subjects of modular architecture and developer motivations gives mathematical explanations to many of the insights detailed in Eric Raymond's "The Cathedral and the Bazaar" and later writings. This includes "with many eyes, all bugs are shallow", "the comedy of the commons", and why developers do so well just by "scratching their own itch".

Dịch tài liệu: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Chương trình 'Huấn luyện huấn luyện viên nguồn mở' - Khóa 4 - Ngày 1

  Các bài trình bày trong chương trình 'Huấn luyện huấn luyện viên nguồn mở', khóa 4, ngày đầu tiên, do Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Quốc gia về Công nghệ Mở và trường Đại học Văn Lang, thành phố Hồ Chí Minh, đồng tổ chức đã diễn ra, gồm: Khóa học có sự tham gia của các giáo...

Bài đọc nhiều nhất trong năm
Thăm dò ý kiến

Bạn quan tâm gì nhất ở mã nguồn mở?

Thống kê truy cập
  • Đang truy cập79
  • Máy chủ tìm kiếm1
  • Khách viếng thăm78
  • Hôm nay3,761
  • Tháng hiện tại242,246
  • Tổng lượt truy cập14,091,829
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây