Sự phá hủy tính sáng tạo của Microsoft

Microsoft’sCreative Destruction

By DICK BRASS

Published: February 4,2010

Theo:http://www.nytimes.com/2010/02/04/opinion/04brass.html

Bài được đưa lênInternet ngày: 04/02/2010

Lờingười dịch: Tác giả bài viết này không phải là mộtngười xa lạ, mà từng là Phó Chủ tịch của Microsofttrong một thời gian dài, 1997-2004. Dù lợi nhuận củaMicrosoft vẫn còn là điều thèm muốn với đa số cáccông ty, thì hình ảnh, và đặc biệt là sức sáng tạocủa hãng hầu như đã tàn lụi đi rất nhiều. “Khôngphải ngẫu nhiên mà hầu hết tất cả các lãnh đạo cótrách nhiệm về những nỗ lực về âm nhạc, sách điệntử, điện thoại, máy tính bảng trong thập niên vừa quađã ra đi”. “Lợi nhuận khổng lồ của Microsoft – 6.7tỷ USD cho quý vừa qua - tới hầu như hoàn toàn từ cácchương trình Windows và Office được phát triển lần đầutiên từ nhiều thập kỷ trước. Giống như G.M. vớinhững chiếc xe tải và S.U.V., Microsoft không thể tínhtrên các sản phẩm đáng tôn kính này để trụ vữngvĩnh viễn được. Có lẽ tệ hơn tất cả, Microsoft khôngcòn được coi là nơi tuyệt vời và hiện đại để làmviệc nữa. Đã từng có một lối ra vững chắc đối vớinhững người giỏi nhất và sáng giá nhất của hãng.Điều gì đã xảy ra vậy? Không giống như những công tykhác, Microsoft không bao giờ đã phát triển một hệ thốngthực sự cho đổi mới sáng tạo. Một số đồng nghiệpcũ của tôi mà tranh luận rằng hãng thực sự đã pháttriển một hệ thống để chống lại sự đổi mới sángtạo. Bất chấp việc có một trong những phòng thí nghiệmtập đoàn tốt nhất và lớn nhất trên thế giới, và sựxa hoa của không chỉ 1 mà là 3 giám đốc công nghệ CTO,thì hãng vẫn thường xuyên thất bại trong những nỗ lựcđối với những nhà tư tưởng có tầm nhìn của hãng”.

Đảo San Juan,Washington.

Như họ gây ngạcnhiên với máy tính bảng iPad mới của Apple, những ngườikỹ thuật dường như đang tập trung vào nơi mà điềunày bỏ lại việc kinh doanh sách điện tử (e-book) nổitiếng của Amazon. Nhưng câu hỏi quan trọng hơn nhiều làvì sao Microsoft, một công ty công nghệ nổi tiếng vàthành công nhất của Mỹ, lại không còn mang lại tươnglai cho chúng ta, liệu các máy tính bảng như iPad, sáchđiện tử như Kindle của Amazon, các điện thoại thôngminh như BlackBerry và iPhone, các máy tìm kiếm như củaGoogle, các hệ thống nhạc số như iPod và iTunes hoặc cácdịch vụ web phổ biến như Facebook và Twitter.

Một số người vuimừng trong các cuộc vật lộn của Microsoft, khi mà quanđiểm chung những năm gần đây vẽ lên công ty này nhưmột nhà độc quyền quốc tế không ăn năn hối cải. Sựgiải thoát thực sự nếu họ thất bại. Nhưng những aitrong chúng ta mà đã làm việc ở đó biết là nó khác.Tệ nhất, bạn có thể nói đây là một sự ăn năn hốicải cao độ, một cách rộng rãi đối với một nhà độcquyền ngẫu nhiên. Hãng sử dụng hàng ngàn kỹ sư thôngminh nhất, có khả năng nhất trên thế giới. Hơn bất kỳhãng nào khác, hãng đã làm cho việc sử dụng các máytính ở khắp mọi nơi và có thể kham được. Hệ điềuhành Windows của Microsoft và bộ ứng dụng văn phòngOffice vẫn còn hoàn toàn áp đảo các thị trường củachúng.

Giám đốc điều hànhcủa hãng, Steve Ballmer, đã tiếp tục đưa về những lợinhuận khổng lồ. Chúng tổng cộng hơn 100 tỷ USD chỉtrong vòng 10 năm gần đây và giúp trụ vững các nềnkinh tế của Seattle, bang Washington và quốc gia nói chung.Người sáng lập ra nó, Bill Gates, không chỉ là ngườinhân đức hào phóng nhất trong lịch sử, mà còn đãtruyền được cảm hứng cho hàng ngàn nhân viên của ôngđể tự họ trao sự hào phóng đó. Không ai trong tiềmthức của mình mong cho Microsoft thất bại cả.

Và vâng nó đang thấtbại, ngay cả khi nó báo cáo kiếm được kỷ lục. Nhưlà một người bạn mà đã (và nói chung đã thất bại)cố gắng để làm cho máy tính cá nhân dạng bảng vàsách điện tử tại Microsoft một thập kỷ trước, tôicó thể nói điều này vì hãng đã đặt quá nhiều sựtin cậy vào những người như tôi. Nhưng sự đi xuống làrộng và sâu sắc tới nỗi là hãng có thể là quá tựphụ về tôi để nhận trách nhiệm về hãng.

SanJuan Island, Wash.

ASthey marvel at Apple’s new iPad tablet computer, the technoratiseem to be focusing on whe-re this leaves Amazon’s popular e-bookbusiness. But the much more important question is why Microsoft,America’s most famous and prosperous technology company, no longerbrings us the future, whether it’s tablet computers like the iPad,e-books like Amazon’s Kindle, smartphones like the BlackBerry andiPhone, search engines like Google, digital music systems like iPodand iTunes or popular Web services like Facebook and Twitter.

Somepeople take joy in Microsoft’s struggles, as the popular view inrecent years paints the company as an unrepentant intentionalmonopolist. Good riddance if it fails. But those of us who workedthere know it differently. At worst, you can say it’s a highlyrepentant, largely accidental monopolist. It employs thousands of thesmartest, most capable engineers in the world. More than any otherfirm, it made using computers both ubiquitous and affordable.Microsoft’s Windows operating system and Office applications suitestill utterly rule their markets.

Thecompany’s chief executive, Steve Ballmer, has continued to deliverhuge profits. They totaled well over $100 billion in the past 10years alone and help sustain the economies of Seattle, WashingtonState and the nation as a whole. Its founder, Bill Gates, is not onlythe most generous philanthropist in history, but has also inspiredthousands of his employees to give generously themselves. No one inhis right mind should wish Microsoft failure.

Andyet it is failing, even as it reports record earnings. As the fellowwho tried (and largely failed) to make tablet PCs and e-books happenat Microsoft a decade ago, I could say this is because the companyplaced too much faith in people like me. But the decline is so broadand so striking that it would be presumptuous of me to takeresponsibility for it.

Microsoft đã trởthành nhà sáng tạo vụng về và không có tính cạnhtranh. Những sản phẩm của hãng bị đả kích, thườngkhông công bằng nhưng đôi khi với lý do tốt. Hình ảnhcủa hãng không bao giờ khôi phục lại được từ sựbuộc tội chống độc quyền của những năm 1990.Marketing của hãng đã trở thành lạc lõng đã nhiều năm;hãy nhớ quảng cáo năm 2008 trong đó Bill Gates vì lý do gìđó đã bị thuyết phục để ngọ nguậy theo nghĩa đenđằng sau ông ta trước ống kính máy quay chứ?

Trong khi Apple tiếptục giành được thị phần trong nhiều sản phẩm, thìMicrosoft lại đánh mất thị phần trong các trình duyệtweb, các máy tính xách tay và điện thoại thông minh caocấp. Bất chấp hàng tỷ USD trong đầu tư, dòng Xbox củahãng tốt nhất vẫn chỉ ngang bằng đối thủ trong kinhdoanh cosole trò chơi. Đầu tiên hãng đã bỏ qua rồi sauđó đã sẩy chân trong các máy chơi nhạc cá nhân cho tớikhi mà việc kinh doanh đã bị khóa bởi Apple.

Lợinhuận khổng lồ của Microsoft – 6.7 tỷ USD cho quý vừaqua - tới hầu như hoàn toàn từ các chương trình Windowsvà Office được phát triển lần đầu tiên từ nhiềuthập kỷ trước. Giống như G.M. với những chiếc xe tảivà S.U.V., Microsoft không thể tính trên các sản phẩm đángtôn kính này để trụ vững vĩnh viễn được. Có lẽ tệhơn tất cả, Microsoft không còn được coi là nơi tuyệtvời và hiện đại để làm việc nữa. Đã từng có mộtlối ra vững chắc đối với những người giỏi nhất vàsáng giá nhất của hãng. Điều gì đã xảy ra vậy? Khônggiống như những công ty khác, Microsoft không bao giờ đãphát triển một hệ thống thực sự cho đổi mới sángtạo. Một số đồng nghiệp cũ của tôi mà tranh luậnrằng hãng thực sự đã phát triển một hệ thống đểchống lại sự đổi mới sáng tạo. Bất chấp việc cómột trong những phòng thí nghiệm tập đoàn tốt nhất vàlớn nhất trên thế giới, và sự xa hoa của không chỉ 1mà là 3 giám đốc công nghệ CTO, thì hãng vẫn thườngxuyên thất bại trong những nỗ lực đối với những nhàtư tưởng có tầm nhìn của hãng.

Microsofthas become a clumsy, uncompetitive innovator. Its products arelampooned, often unfairly but sometimes with good reason. Its imagehas never recovered f-rom the antitrust prosecution of the 1990s. Itsmarketing has been inept for years; remember the 2008 ad in whichBill Gates was somehow persuaded to literally wiggle his behind atthe camera?

WhileApple continues to gain market share in many products, Microsoft haslost share in Web browsers, high-end laptops and smartphones. Despitebillions in investment, its Xbox line is still at best an equalcontender in the game console business. It first ignored and thenstumbled in personal music players until that business was locked upby Apple.

Microsoft’shuge profits — $6.7 billion for the past quarter — come almostentirely f-rom Windows and Office programs first developed decadesago. Like G.M. with its trucks and S.U.V.’s, Microsoft can’tcount on these venerable products to sustain it forever. Perhapsworst of all, Microsoft is no longer considered the cool orcutting-edge place to work. There has been a steady exit of its bestand brightest.

Whathappened? Unlike other companies, Microsoft never developed a truesystem for innovation. Some of my former colleagues argue that itactually developed a system to thwart innovation. Despite having oneof the largest and best corporate laboratories in the world, and theluxury of not one but three chief technology officers, the companyroutinely manages to frustrate the efforts of its visionary thinkers.

Ví dụ, trong nhữngnăm đầu nhiệm kỳ của tôi, nhóm chúng tôi có nhữngchuyên gia đồ họa rất thông minh đã phát minh ra mộtcách thức để hiển thị văn bản trên màn hình đượcgọi là ClearType. Nó đã làm việc bằng cách sử dụngcác điểm màu của hiển thị tinh thể lỏng để làm choviệc gõ chữ đọc dễ hơn nhiều trên màn hình. Dù chúngtôi đã xây dựng nó để giúp bán sách điện tử, nó đãtrao cho Microsoft một ưu thế tiềm năng khổng lồ cho từngthiết bị với một màn hình. Nhưng nó cũng đã quấy rầynhững nhóm khác của Microsoft mà họ cảm thấy bị đedọa bởi thành công của chúng tôi.

Các kỹ sư trong nhómWindows đã nói dối trá nó đã làm cho sự hiển thị bốirối khi các màu nhất định nào đó được sử dụng.Người cầm đầu các sản phẩm Office đã nói nó là mờnhạt và làm cho ông ta đau đầu. Vị phó chủ tịch vềcác thiết bị bỏ túi thì lỗ mãng: ông ta muốn ủng hộClearType thì hãy sử dụng nó, nhưng chỉ nếu tôi chuyểnchương trình này và các lập trình viên cho ông ta kiểmsoát. Kết quả là, ngay cả dù nó đã nhận được nhiềulời khen của mọi người, thì vì sự khuyến khích vàcác bằng sáng chế nội bộ, một thập niên đã trôi quatrước khi một phiên bản hoạt động đầy đủ củaClearType cuối cùng đã làm cho nó vào được trong Windows.

Một ví dụ khác: Khichúng tôi từng xây dựng máy tính cá nhân dạng bảng vàonăm 2001, thì vị phó chủ tịch có trách nhiệm về Officekhi đó đã quyết định ông không thích khái niệm này.Máy tính bảng đã đòi hỏi một cái bút trâm, và ông tathích các bàn phím hơn là các cái bút và thế là các nỗlực của chúng tôi bị bỏ qua. Để đảm bảo chúng bịnhư vậy, ông đã từ chối sửa đổi các ứng dụngOffice phổ biến để làm việc phù hợp được với máytính bảng. Vì thế nếu bạn muốn đưa một con số vàotrong một bảng tính hoặc sửa cho đúng một từ trong mộtthông điệp thư điện tử, thì bạn phải viết nó trongmột cái hộp pop-up đặc biệt, mà nó sau đó đã truyềnthông tin tới bộ Office. Quấy rầy, vụng về và chậm.

Vì thế một lầnnữa, ngay cả suy nghĩ máy tính bảng của chúng tôi đãcó sự ủng hộ nhiệt thành của ban quản lý trên cùngvà đã phải chi ra hàng trăm triệu USD để phát triểnnó, thì nó về cơ bản đã được phép để bị pháhoại. Tới ngày hôm nay, bạn vẫn còn không thể sử dụngOffice trực tiếp trên một máy tính cá nhân dạng bảng.Và bất chấp điều chắc chắn đó một máy tính dạngbảng của Apple đã ra đời vào năm nay, còn nhóm bảngtại Microsoft thì đã bị hạn chế lại.

Forexample, early in my tenure, our group of very clever graphicsexperts invented a way to display text on screen called ClearType. Itworked by using the color dots of liquid crystal displays to maketype much more readable on the screen. Although we built it to helpsell e-books, it gave Microsoft a huge potential advantage for everydevice with a screen. But it also annoyed other Microsoft groups thatfelt threatened by our success.

Engineersin the Windows group falsely claimed it made the display go haywirewhen certain colors were used. The head of Office products said itwas fuzzy and gave him headaches. The vice president for pocketdevices was blunter: he’d support ClearType and use it, but only ifI transferred the program and the programmers to his control. As aresult, even though it received much public praise, internalpromotion and patents, a decade passed before a fully operationalversion of ClearType finally made it into Windows.

Anotherexample: When we were building the tablet PC in 2001, the vicepresident in c-harge of Office at the time decided he didn’t likethe concept. The tablet required a stylus, and he much preferredkeyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee theywere, he refused to modify the popular Office applications to workproperly with the tablet. So if you wanted to enter a number into aspreadsheet or correct a word in an e-mail message, you had to writeit in a special pop-up box, which then transferred the information toOffice. Annoying, clumsy and slow.

Soonce again, even though our tablet had the enthusiastic support oftop management and had cost hundreds of millions to develop, it wasessentially allowed to be sabotaged. To this day, you still can’tuse Office directly on a Tablet PC. And despite the certainty that anApple tablet was coming this year, the tablet group at Microsoft waseliminated.

Không phải mọi thứđều đi sai tại Microsoft vì các cuộc chiến giết hạilẫn nhau. Một phần của vấn đề là một ưu tiên cótính lịch sử để phát triển các phần mềm (có lợinhuận cao) mà không có việc gánh vác các phần cứng (córủi ro cao). Điều này có ý nghĩa về kinh tế khi công tyđã được thành lập trong năm 1975, nhưng bây giờ làmcho nó quá khó để tạo ra những sản phẩm được thiếtkế đẹp và được tích hợp chặt chẽ như một iPhonehoặc TiVo. Và, vâng, một phần của vấn đề này đã làmột sự cẩn trọng không thể hiểu được trong sự tỉnhgiấc của vụ kiện chống độc quyền. Thời gian cũng làtồi tệ - quá sớm trên Web TV, quá muộn trên iPod.

Sự cạnh tranh nộibộ là bình thường tại các công ty lớn. Nó có thểđược khuyến khích một cách thông minh để ép các ýtưởng hoàn chỉnh. Vấn đề tới khi sự cạnh tranh trởthành không kiểm soát được và bị phá hủy. TạiMicrosoft, nó đã tạo ra một văn hóa tập đoàn hoạt độngsai trong đó các nhóm lớn được thành lập được phépbắt mồi trên những nhóm mới nổi, làm giảm đi nhữngnỗ lực của họ, cạnh tranh không công bằng chống lạihọ về các tài nguyên, và cùng với thời gian bắt họkhông thể tồn tại được nữa. Khôngphải ngẫu nhiên mà hầu hết tất cả các lãnh đạo cótrách nhiệm về những nỗ lực về âm nhạc, sách điệntử, điện thoại, máy tính bảng trong thập niên vừa quađã ra đi.

Kết quả là, trongkhi hãng đã có được một quá khứ thực sự ngạc nhiênvà một hiện tại thịnh vượng đáng thèm muốn, trừphi hãng giành lại được sự lóe sáng của sáng tạo,còn không thì đây là một câu hỏi liệu hãng có đượcnhiều về tương lai hay không.

Noteverything that has gone wrong at Microsoft is due to internecinewarfare. Part of the problem is a historic preference to develop(highly profitable) software without undertaking (highly risky)hardware. This made economic sense when the company was founded in1975, but now makes it far more difficult to cre-ate tightlyintegrated, beautifully designed products like an iPhone or TiVo.And, yes, part of the problem has been an understandable caution inthe wake of the antitrust settlement. Timing has also been poor —too soon on Web TV, too late on iPods.

Internalcompetition is common at great companies. It can be wisely encouragedto force ideas to compete. The problem comes when the competitionbecomes uncontrolled and destructive. At Microsoft, it has cre-ated adysfunctional corporate culture in which the big established groupsare allowed to prey upon emerging teams, belittle their efforts,compete unfairly against them for resources, and over time hectorthem out of existence. It’s not an accident that almost all theexecutives in c-harge of Microsoft’s music, e-books, phone, online,search and tablet efforts over the past decade have left.

Asa result, while the company has had a truly amazing past and anenviably prosperous present, unless it regains its creative spark,it’s an open question whether it has much of a future.

Dịch tài liệu: LêTrung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com